百思特助力海利得：新业务管理变革，激活增长新引擎
一、客户简介
浙江海利得新材料股份有限公司成立于2001年，2008年1月在深交所上市（股票代码：002206）。经过二十多年的发展，公司已成为集科研、生产、销售为一体的国家重点高新技术企业、浙江省诚信示范企业、浙江省绿色企业、浙江省工业行业龙头骨干企业。
海利得主要生产涤纶工业长丝、涤纶帘子布、塑胶材料三大类产品，是国内涤纶工业丝和帘子布领域龙头企业。"海利得"牌柔性灯箱布被评为浙江省名牌产品，"海利得"牌工业涤纶长丝荣获中国名牌和国家免检产品。
二、项目背景
随着企业规模持续壮大，海利得积极布局新的业务板块，以寻求新的增长曲线。然而，新业务在快速发展过程中，面临四大核心挑战：
组织管控：新业务组织架构不明确，业务部门与集团总部权责不清；
资源协同：总部费用分摊方式不合理，内部交易规则不清晰；
绩效管理：战略目标随意设置，经营目标与实际完成差异悬殊；
薪酬激励：员工对激励机制不认可，中长期激励方案落地性差。
这些问题制约了战略目标的落地与团队积极性的发挥。
三、项目过程
2025年至2026年，百思特管理咨询团队与海利得深度合作，围绕新业务管理变革，从组织模式设计、资源协同机制、绩效管理、薪酬激励四大模块系统推进。
组织模式设计：构建敏捷型组织
结合国内外标杆企业借鉴，为新业务线制订满足当前发展需求的敏捷型组织架构，并规划未来不同发展时期的组织演变路径。通过RACI权责矩阵厘清各部门在关键业务环节的权责边界，系统梳理新业务组织与总部的管控分授权规则，在风险控制与效率之间取得平衡。
资源协同机制：科学分摊与内部交易
优化总部费用分摊规则，从“一刀切”方式调整为按资产与营收双维度结合的分摊方法，针对不同业务单元类型设计差异化分摊路径。同时明确不同场景下内部交易的逻辑与定价规则，帮助企业灵活选择业务交易模式。
绩效管理：战略目标与绩效机制
运用BLM业务领先模型，从市场洞察、战略意图、业务设计等维度，明确新业务的5年战略目标及实施路径。结合新业务发展阶段设计适配的绩效管理规则，辅导各团队输出年度经营绩效目标，有效提升团队对绩效管理工具的认知与运用能力。
薪酬激励：短期专项激励与中长期激励
针对新产品立项、开发、量产各阶段分别设计激励项目，形成覆盖全生命周期的激励体系。同时设计虚拟股权激励方案，通过“个量汇总法”确定份额，提升激励的公平性与可操作性。
四、实施成效
通过本次管理变革一期项目的实施，百思特咨询公司有效推动了海利得新业务的发展进程，增强了内部对新业务的动力，取得了显著成效：
组织落地迅速： 仅项目进场一个半月，新业务组织方案已在客户内部正式发文落地实施，相关职能部门职责与组织架构优化同步推进。
战略执行有力： 在完成新业务战略与经营目标制订后，客户即按战略研讨计划推动新业务产能投建，并成立相应的法人子公司承接新业务快速发展。
管理能力提升： 为客户构建了清晰敏捷的新业务组织架构，并明确了集团未来组织调整与演变的逻辑；为新业务发展提供了有效合规且落地性强的专项激励与中长期激励方案，显著提高团队积极性；输出绩效管理制度与团队绩效考核指标，推动经营目标的有效分解，提升业务达标的信心。
客户评价
“百思特咨询团队高效圆满地完成了新业务的组织架构设计、流程权责梳理、内部交易规则与总部费用分摊规则编制、绩效方案与绩效目标制订、激励方案设计等内容。所输出的项目方案专业、务实，符合海利得实际情况和管理需求。”——海利得客户评价函
“百思特项目经理展现出良好的专业能力与高度负责任的工作态度，为我司新业务管理层进行多轮培训与辅导，耐心解答员工疑问，灵活应对项目推进中的各类问题，彰显了良好的专业素养与敬业精神。”——海利得客户评价函
总结
百思特与海利得的此次合作，聚焦新业务板块这一核心增长引擎，从组织架构、权责体系、资源协同、绩效管理到薪酬激励，为企业新业务发展提供了系统化的管理解决方案。项目不仅帮助企业解决了新业务发展中“谁来干、怎么干、如何分”的核心管理命题，更通过敏捷型组织的构建与战略目标的层层解码，为新业务的快速落地与规模化发展注入了强劲动力。海利得正以更加敏捷高效的组织形态，加速向科技型高精尖专业企业的战略目标迈进。