一、管理咨询的标杆价值

百思特创办25年左右时间，在这个过程中获得了一批又一批客户的认可，其原因体现在四个方面。

第一个方面，客户非常看重我们的标杆价值。

由于百思特的创始团队来自于IBM、华为、惠普、腾讯等世界一流的标杆企业，我们掌握这些企业数十年、上百年的管理经验、方法论和工具。在2000年左右，中国加入了世界贸易组织，众多中国企业开始走向国际市场，他们需要与世界级客户拥有共同的语言，这些语言就包括了管理语言。

世界一流标杆企业的经验、工具及方法论正是管理语言的一种体现，所以这个时候百思特的标杆价值就体现在与他们一起去研究这些标杆，并将其通过一套方法与手段在中国企业植入，使他们适配于中国企业，让中国企业在与世界级客户打交道的过程中，他们的管理是对接的、语境是一致的，有利于中国企业融入到世界市场、融入到管理语境中，获得他们的认可。这是在标杆价值方面的一个重要体现。

另外在标杆价值体现中，还包括了在学习标杆经验之后，帮助中国企业去构建系统性管理体系。这些体系能够支撑企业3至5年、5至10年甚至更中长期的发展。因为这些经验是来自世界一流企业在数十年，甚至上百年不断发展过程中积累的东西。其中有试错的成分、成功的要素，而系统性的研究能够让中国企业中长期地规划管理体系，更有利于他们中长期的发展与成长。

在标杆企业的研究和学习过程中，百思特从标杆的价值里也总结归纳了另外一个标杆价值，即向跨行业去学习。因为很多企业在做咨询的过程中，他们不只是学习本行业优秀的经验与方法，更需要跨行业世界级经验。从企业管理来说，可能隔行如隔山，但是隔行不隔理。这些理正是管理的逻辑，这些逻辑如果打通了，就能够在中国企业中得到有效规划、设计，最终将这个体系建设完善，有利于中国企业增强自身竞争力，并更好地在世界市场上进行充分竞争。

以上就是我们所讲的管理咨询的标杆价值。

二、管理咨询的独立价值

百思特获得客户认可的第二个方面在于顾问的独立价值。这也是对百思特全体咨询顾问要求的价值观，即独立性。独立价值也正是客户这么多年持续委托百思特，甚至连续15年、20年与百思特合作的基础。

独立价值体现在，百思特尊重客户的历史沿革。但在众多管理体系构建、帮助企业做变革的过程中，有些地方我们也不会妥协。首先是我们拥有独立的视角。独立的视角意味着客观。我们会客观评价客户的管理现状、客户战略现状、客户与标杆与同行之间的差距，这些客观因素我们会排除各种干扰，包括人际关系的干扰、甲方乙方商务合同的干扰，让企业与企业家认为是评估结果是真实可靠的，这也是合作的基础。第二个方面体现在百思特的批判性原则。在第三方独立视角，企业其实需要拥有一定的批判精神。往往我们也会说服企业家、企业中高管乃至员工能够擅于开展批判与自我批判，只有看到自我的问题，看到自我的差距，看到与同行、客户、对手的真实差距，才能真正意义上进步，这是我们在独立价值中非常重要的批判性思维带来的客户认可。第三个方面体现在，看问题并不是我们想要的本质，本质是希望能够驱动客户以变革谋未来。问题找到后还要通过第三方独立性与力量帮助客户、实现变革，包括其商业模式的变革、组织变革、管理变革，通过变革不断提升企业竞争力、经营业绩以及全方位管理能力，不断能够在世界市场中获取竞争优势。

三、管理咨询的使能价值

现在我们来谈谈管理咨询的“使能价值”。

“使能”一词，源自于英文Enable。它其实是对于核心业务、核心能力的有效支撑，这也体现在中国企业对管理咨询顾问的需求与要求越来越高。中国加入世界贸易组织10年左右时间，中国的企业和企业家对于管理的认知和理解都得到了大幅提升，这个时候我们在帮助企业构建管理体系、管理能力时，就不只是依赖于对标杆的研究、对管理工具和方法论的研究和植入，企业更需要我们深入业务，深入到他们竞争的场景。经过20多年的发展，百思特提炼的使能价值主要体现在三个方面。

第一，要求顾问基于行业视角全方位分析、理解企业价值链、理解它的上下游、行业特征、行业的属性，理解它的竞争格局，这样咨询顾问才能帮助客户去规划它的价值点、护城河，帮助它基于核心能力、竞争要素构建新的管理体系，甚至做新的管理升级。

第二，过去依赖于顾问独立的视角帮它解决问题、推动变革，但是现在更加深度地要求顾问从独立的第三方视角深度地介入业务。我们从顾问的视角开始转变为“参谋长”的角色。所谓“参谋长”，就是要参与打仗、指挥，参与具体的业务运作，参与在这个运作过程之中的具体的、甚至对经营结果的负责。

第三，由于中国企业有了长足进步，无论是规模、体量还是行业地位都得到了大幅提升。而这个时候，企业家们开始思考的是企业的可持续发展能力，在可持续发展能力的过程中，创新的业务，特别是持续的新业务的增长，就是他们关注的非常重要的要素。这时，客户的问题就来了，他们要做新业务，没有人的时候怎么办？此时，就依赖于我们的顾问过去的经验，标杆成功的经验，帮他们去做样板项目、样板客户，甚至样板业务的建设。在建设的过程中，边建设边进行人员培养，边建设边将其创新业务的管理逻辑打通，将它的体系建设完善。到一定阶段以后，向客户进行移交。这样的方式能够促进客户构筑自我的可持续发展能力。

以上方面，我们将其归纳为“使能的价值”。

四、管理咨询的赋能价值

百思特中长期合作的一些客户非常看重百思特所提供的赋能价值。

百思特在创立之初，对客户有一个承诺，就是在任何一个领域只合作一次，这种承诺意味着在合作过程中，我们得把所掌握的、给客户引入和植入的方法论工具和标杆的经验通过赋能方式转移给客户方代表。因此，在这个过程中，我们使用了大量的研讨、互动与培训，乃至于在客户方进行培训时，都要求客户方承接过去，将它转移，把它开发成为客户方语言的一些课程体系。我们还要通过考核的方式看它承接得怎么样，这种方式带来的效果非常明显，咨询的成果能够更加有效地加以落地。同时，在未来顾问离场后，他们能够自己进行持续的管理迭代升级。

这是百思特最初的赋能价值，而随着自身的进步与发展，我们赋能的方式也发生了许多变化。首先一种是角色的补位。因为在咨询过程中，客户很多时候在合作领域，由于没有领军人物或核心管理层，此时百思特核心团队的顾问可能会担任它的管理者角色。一个方面，通过进行业务干预，把咨询的成果体系建设更有效地落地实施。另一方面，通过直接的业务干预和咨询全过程，培养接班人。在我们理想时，就会将这个角色还给客户方代表，这种赋能方式的效果非常突出与明显。

另外，我们创新了一些全新的赋能模式，包括设定智库。与跨行业、跨企业的管理层、企业家、管理专家、科学家联合组建智库，这些智库能够更加全方位、有效地、创新地给企业与企业家进行不断赋能，这种方式的效果同样非常突出。

除此之外，百思特咨询在很多企业中针对性地帮助客户进行群体接班或二代接班的赋能计划。

这些赋能方式所带来的效果，就如古人所说，“授人以鱼不如授人以渔”，赋能的价值在客户方得到了广泛认可后，既能够跟客户形成可持续、长期的合作，也能够有效地帮助客户构建可持续发展能力。