【中篇】企业战略创新与品牌势能变革：突破内卷实现高质量发展的最佳实践

在系列上篇中，我们聚焦存量竞争下企业的内卷困境与高端化突围难题，解读了《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》的顶层设计逻辑，并搭建起品牌建设的系统化价值架构。

本篇作为系列中篇，将重点聚焦品牌战略落地的核心支撑——戴维・阿克品牌战略思想与百思特品牌势能方法论，通过双重理论的深度拆解与创新融合，实现经典方法论的动态化、本土化适配，为后续实践落地筑牢基础，持续完善“政策引领-方法论支撑-实践落地”的完整逻辑链。

一、方法论基石：戴维·阿克的品牌战略思想体系

1.1 品牌资产革命：从成本中心到价值引擎

戴维·阿克作为品牌资产方法论的奠基人，其思想颠覆了传统营销观念，将品牌从“成本中心”重新定义为“战略资产”，这一革命为《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》（以下简称《意见》）的落地与百思特品牌势能方法论的创新提供了核心支撑。其思想革命的核心在于五个维度的转变，每一个转变都与《意见》指导建议、百思特品牌势能方法论形成深度适配：

从战术到战略，核心是将品牌提升至企业战略核心：戴维·阿克在《品牌大师》中指出：“品牌是一项战略资产，对长期业绩起着关键作用。品牌在产品范围、产品特征和功能性利益之外，还包括顾客形象、原产地、组织联想、品牌个性、标志、品牌-顾客关系以及品牌附加利益等。品牌具有强大的影响力，它是消费者与企业关系的核心、战略选择的平台，也是影响财务包括股票收益的重要力量。”这一定义突破了品牌作为营销工具的传统认知，与《意见》“品牌为核心竞争战略”的定位完全一致，也为百思特品牌势能方法论“品牌为核心中枢”的逻辑奠定基础——只有将品牌视为战略资产，才能统筹企业全价值链路资源积累势能。

从短期到长期，强调品牌建设的价值累积特性：戴维·阿克认为，强势品牌是企业最重要的长期资产，能持续产生现金流并抵御竞争冲击，这与《意见》“品牌建设为长期性任务”的指导建议同频，也破解了百思特品牌势能方法论中“蓄势-释能”循环的核心逻辑——势能积累非短期之功，需依托长期品牌资产沉淀。

从模糊到可衡量，通过五星模型实现品牌价值量化：戴维·阿克提出的品牌资产五星模型，使品牌价值从抽象概念变为可识别、可测量、可管理的指标，这为《意见》“品牌资产纳入考核”提供了方法论支撑，也为百思特品牌势能“势能诊断”提供了量化工具——通过五星模型、五度模型、五力模型和五性模型可以评估品牌资产有效性、健康性等。

从外部到内外部结合，强调品牌承诺的全触点传递：戴维·阿克批判了仅聚焦外部传播的传统模式，倡导内外部协同，这与《意见》“全流程品牌建设”的指导建议一致，也契合百思特品牌势能方法论“价值链联动”的逻辑——品牌势能的形成需研发、生产、服务等全触点的价值协同，单一环节的短板会制约势能提升。

从单一部门到全员参与，构建品牌驱动型组织：戴维·阿克倡导全员品牌意识，使品牌成为组织文化核心，这与《意见》“一把手工程”“全组织协同”的指导建议高度契合，也为百思特品牌势能方法论“组织能力支撑势能战略落地实施”提供了方法论依据——只有全员参与品牌建设，才能形成持续的势能蓄积动力。

戴维·阿克的品牌资产管理思想与《意见》的核心精神完全契合，《意见》指导建议“加强品牌资产管理”“有效识别、科学评估、梯次培育”品牌资产，正是戴维·阿克思想在政策层面的具体落地，而百思特品牌势能方法论则在此基础上，实现了品牌资产从静态积累到动态释放的方法论延伸，三者共同构成品牌建设的“方法论-政策-实践”体系。

1.2 品牌资产五星模型：系统性价值架构

戴维·阿克提出的品牌资产五星模型（品牌忠诚度、品牌知名度、感知质量、品牌联想、其他专属资产），为企业品牌建设提供了系统化框架，这一框架既是《意见》品牌资产化管理的核心工具，也是百思特品牌势能方法论五大维度的基础原型，三者形成层层递进的逻辑关系：

品牌忠诚度：作为品牌资产的核心，也是百思特品牌势能中“关系势能”的直接来源。戴维·阿克将忠诚度分为无忠诚度、习惯购买者、满意购买者、情感购买者、承诺购买者五个层次，核心是通过超越期望的体验，构建满意口碑，这与百思特品牌势能方法论“关系势能构建”的逻辑一致。《意见》强调“强化客户关系管理”，本质上就是通过提升品牌忠诚度，积累关系势能，Costco通过会员制创造超预期体验和口碑保持了良好的客户关系，实现90%续费率，正是这一逻辑的实践。

品牌知名度：包括品牌识别与品牌回忆两个层次，核心价值在于降低消费者选择风险与心理成本，这是百思特品牌势能中“认知势能”的基础。在信息过载时代，知名度和认知度成了品牌建设一项重大挑战，这与《意见》“提升品牌影响力”的指导建议一致。英特尔通过标志性音效构建强认知关联，使消费者形成“先进芯片=英特尔”的心智认知，正是通过知名度积累认知势能，印证了戴维·阿克模型的实践价值。

感知质量：支撑品牌溢价的核心维度，戴维·阿克强调，感知质量是“消费者对产品整体优越性的主观判断”，是主观的、相对的、多维度的判断。它不完全等同于客观质量，而是消费者基于有限信息形成的判断。这与百思特品牌势能方法论“价值势能”的核心逻辑一致——价值势能不仅源于产品功能，更源于包含服务细节和品牌附加利益的全链路感知体验。《意见》指导建议“筑牢质量基石”，本质上是通过提升感知质量，积累价值势能，苹果通过“Think different”价值观传播、创始人传奇经历、极简美学设计、系统技术绝佳体验、奢侈品级零售服务等全触点构建高端品牌认知，支撑行业最高定价，正是这一逻辑的典范，也为《意见》“质量赋能品牌”提供了实践典范。

品牌联想：品牌差异化的主要来源，涵盖产品特性、使用场景、使用者形象、情感利益、价格用途、生活方式、个性态度、竞争对手、国家地域等等多个维度，是百思特品牌势能中“文化势能”的核心构成。强大的品牌联想网络能形成竞争壁垒，支撑品牌延伸，这与《意见》“厚植文化底蕴”“构建差异化品牌形象”的指导建议一致。迪士尼的“快乐魔法”联想网络，覆盖全产业链，形成独特文化势能，正是戴维·阿克模型与《意见》指导建议的完美结合，也印证了品牌联想对势能构建的核心价值。

其他专属资产：包括专利、商标、文化积淀等难以复制的资产，是品牌最深的护城河，也是百思特品牌势能中“创新势能”“文化势能”的重要来源。戴维·阿克强调，专属资产具有历史积累性与路径依赖性，难以被模仿，这与《意见》“强化自主创新”“挖掘文化内涵”的指导建议同频。茅台的地理标志、传统工艺、历史典故以及独特茅香风味等专属资产，构建了不可复制的文化势能与创新势能，正是这一维度的实践，也为《意见》落地提供了差异化路径。

1.3 品牌识别系统：从战略到感知的桥梁

戴维·阿克在《创建强势品牌》中提出的品牌识别系统模型，解决了品牌战略与消费者感知的转化问题，该系统包括四个维度，既是《意见》“塑造清晰品牌形象”的方法论工具，也为百思特品牌势能方法论“认知势能精准传递”提供了支撑：

作为产品的品牌，聚焦产品范围、属性、体验等基础层次，是品牌识别的根基，也是《意见》“以产品创新赋能品牌”的核心落点。百思特品牌势能方法论强调，产品体验是价值势能的直接载体，只有产品层面的识别清晰，才能构建稳定的认知基础，避免势能传递偏差。

作为组织的品牌，聚焦创新、可信赖性等组织属性，提供更稳定持久的差异点——产品可被模仿，但组织能力和企业文化难以复制。这与《意见》“强化企业组织能力支撑品牌建设”的指导建议一致，也为百思特品牌势能方法论“创新势能、关系势能”的积累提供了组织保障，华为“技术创新型组织”的定位，正是通过组织属性强化品牌识别，积累品牌势能。

作为个人的品牌，即品牌个性，是与消费者建立情感连接的关键，也是百思特品牌势能中“文化势能”的核心载体。戴维·阿克强调品牌个性需契合目标消费者特质，这与《意见》“精准对接消费者需求”的指导建议一致，特斯拉“前卫、环保、智能”的品牌个性，精准契合年轻高端消费者需求，构建情感连接，提升文化势能。

作为符号的品牌，包括视觉符号、品牌故事等，能跨越文化障碍，提升识别效率，是认知势能传递的核心载体。这与《意见》“打造辨识度高的品牌符号”的指导建议一致，特斯拉简洁的T型标志、马斯克的个人魅力，形成强符号认知，快速传递品牌核心价值，提升认知势能传导效率。

戴维·阿克强调，品牌识别（企业期望形象）与品牌形象（消费者实际认知）的差距，决定品牌管理有效性，这一观点为《意见》“动态优化品牌策略”提供了方法论依据，也为百思特品牌势能方法论“势能监测与调整”提供了核心逻辑——通过缩小认知差距，确保势能精准传递，避免势能损耗。

1.4 品牌组合战略：架构的艺术

对于集团型企业，戴维·阿克在《品牌组合战略》中提供的系统解决方案，既为《意见》“科学设计品牌架构”提供了方法论支撑，也为百思特品牌势能方法论“多品牌势能协同”提供了核心逻辑，其核心观点与《意见》指导建议、百思特品牌势能方法论形成深度适配：

品牌组合角色划分：将品牌分为战略品牌、银弹品牌、现金牛品牌等，核心是基于战略角色分配资源，这与《意见》“梯次培育品牌资产”的指导建议一致。从百思特品牌势能方法论看，战略品牌是势能跃升的核心引擎，需重点投入积累势能；现金牛品牌提供稳定现金流，支撑势能蓄积；银弹品牌提升整体形象，放大势能效应，三者协同实现势能最大化。

品牌架构类型的多元化选择：涵盖单一品牌、主副品牌、背书品牌、独立品牌组合等，需适配不同战略情境，这与《意见》“基于战略优化品牌架构”的指导建议同频。戴维·阿克强调，架构设计需兼顾协同效应与差异化，这与百思特品牌势能方法论“势能传导与差异化蓄积”的逻辑一致——主副品牌架构可实现母百思特品牌势能向子品牌传导，独立品牌架构可避免势能相互干扰，宝洁的多品牌架构正是如此，通过独立品牌覆盖细分市场，依托宝洁背书提升信任势能，实现协同共赢。

品牌协同管理：核心是通过资源共享实现协同效应保持集团的主品牌强势效应，同时通过差异化定位避免内部竞争，这与《意见》“统筹品牌资源，避免内耗”的指导建议一致。从百思特品牌势能方法论看，协同管理能实现势能的乘数效应，研发、渠道资源共享可降低势能蓄积成本，差异化定位可实现多维度势能覆盖，安踏收购亚玛芬体育后，共享研发与渠道资源，同时保持各品牌差异化定位，正是这一逻辑的实践。

1.5 品牌相关性：开创新品类超越内卷竞争

戴维·阿克在《开创新品类：赢得品牌相关性之战》中提出的“品牌相关性竞争”，是超越内卷的核心路径，这一方法论与《意见》“强化创新赋能，开创新赛道”的指导建议高度同频，也为百思特品牌势能方法论“创新势能跃迁”提供了核心逻辑：

戴维·阿克将竞争分为品牌偏好竞争与品牌相关性竞争两个层次：品牌偏好竞争是同一品类内的零和博弈，易陷入内卷；品牌相关性竞争则通过开创新品类，使竞争对手变得不相关，定义新竞争规则。这一观点直指当前中国企业的内卷困境，也为《意见》推动“高质量发展、避免低水平竞争”提供了方法论支撑。

从百思特品牌势能方法论看，开创新品类本质上是创新势能的突破性释放，通过技术创新、场景创新、模式创新、功能创新、用户创新等构建新品类认知，形成差异化势能高点，跳出同质化竞争。特斯拉定义“智能电动汽车”品类，戴森重构“无叶风扇”“吹风机”品类，Netflix开创流媒体模式，都是通过相关性竞争积累创新势能，实现品牌跃升，这与《意见》“鼓励创新、培育新质生产力”的战略导向完全一致，也为中国企业突破内卷提供了实践范式。

1.6 品牌领导力：组织能力的顶层设计

戴维·阿克在《品牌领导力》中提出的战略性品牌领导力四大支柱，完成了品牌管理思想的组织维度拼图，这一方法论与《意见》“品牌为一把手工程”“构建品牌驱动型组织”的指导建议高度契合，也为百思特品牌势能方法论“组织能力支撑势能长效蓄积”提供了核心依据：

品牌战略的清晰性，指导建议品牌战略简洁可传播，指导所有组织行为，这与《意见》“品牌战略与企业发展战略一体部署”的指导建议一致。只有战略清晰，才能确保全组织动作协同，避免势能蓄积方向偏差，华为“高端化”战略的持续推进，正是依托清晰的战略指引，实现势能的持续积累。

品牌组织的专业性，核心是建立专业品牌管理团队，同时将品牌责任赋予最高管理层，这与《意见》“一把手主导品牌建设”的指导建议同频。戴维·阿克批判了营销部门主导品牌的传统模式，强调最高管理层的领导力，这与百思特品牌势能方法论“全组织协同蓄积势能”的逻辑一致——只有最高管理层统筹，才能打破部门壁垒，实现全价值链路协同。

品牌评估的系统性，指导建议建立科学的品牌健康度监测体系，及时调整策略，这为《意见》“品牌资产纳入考核、动态优化品牌策略”提供了方法论支撑，也为百思特品牌势能方法论“势能监测与干预”提供了工具——通过系统性评估，及时发现势能衰减信号，采取创新、营销等措施补充势能。

品牌文化的渗透性，指导建议品牌价值观成为组织文化核心，指导员工行为决策，这与《意见》“厚植品牌文化”的指导建议一致。从百思特品牌势能方法论看，品牌文化是文化势能的核心来源，只有文化渗透到全员行为中，才能确保品牌承诺的一致传递，避免势能损耗，雷克萨斯“追求完美”的品牌文化，融入员工行为与服务全流程，正是这一逻辑的实践。

二、品牌势能：戴维·阿克品牌战略思想的时代演进与中国化创新

2.1 百思特品牌势能概念的实质性创新

百思特咨询集团基于华为等中国头部品牌实践，在戴维·阿克品牌战略思想基础上提出的“品牌势能”方法论框架，实现了经典方法论的中国化、动态化创新，其五大转变既承接了戴维·阿克品牌战略思想的核心内核，又契合《意见》的政策导向，形成了适配中国市场的品牌建设方法论：

从静态资产到动态价值，核心是将品牌资产从“静态积累”转向“动态转化释放”，这是对戴维·阿克方法论的核心延伸。戴维·阿克聚焦品牌资产的量化与管理，而百思特品牌势能方法论则关注资产在市场竞争中的动态价值转化，这与《意见》“品牌资产赋能业务增长”的指导建议高度契合——《意见》推动品牌资产化管理，最终目标是将资产转化为市场竞争力，而百思特品牌势能正是资产转化为竞争力的核心载体。

从内部视角到内外互动，聚焦“认知期望-体验感知”的动态关系管理，弥补了戴维·阿克品牌战略思想对消费者心理过程关注的不足，也契合《意见》“以消费者为中心”的导向。《意见》强调“精准对接消费者需求”，本质上就是通过管理消费者对品牌价值的认知期望与体验感知的关系，构建正势能差，提升满意度实现最终的品牌忠诚度目标，这正是百思特品牌势能方法论的核心逻辑。

从线性增长到非线性跃迁，突破了戴维·阿克品牌资产线性积累的认知，契合中国市场“快速迭代、换道超车”的特性，也与《意见》“推动品牌价值跨越式提升”的指导建议一致。百思特品牌势能方法论认为，关键事件、战略级公关和核心创新可推动势能非线性跃升，华为Mate 60系列的发布、比亚迪DM-i技术的推出，都是通过关键节点实现势能跃迁，这为《意见》落地提供了快速突破的实践路径。

从单一维度到价值链联动，将技术、产品、营销、供应链、生产、团队文化等全价值链环节视为势能要素，强调乘数效应，这与戴维·阿克“全组织参与品牌建设”的思想一致，也完美契合《意见》“全流程品牌建设”的框架。《意见》指导建议品牌建设贯穿研发、生产、服务全链路，正是通过全价值链系统联动实现价值创造协同效率最大化，避免单一环节短板制约整体价值。

从普遍原理到中国情境，充分考虑中国市场规模大、消费分层明显、用户心智升级、数字化程度高、文化背景特殊的特性，使方法论更具操作性，这与《意见》“立足中国实际，打造民族品牌”的导向同频。戴维·阿克品牌战略思想为全球通用框架，百思特品牌势能方法论则结合中国市场特性进行本土化适配，为《意见》在不同行业、不同企业的落地提供了针对性方法。

2.2 百思特品牌势能的定义与机制

百思特品牌势能被定义为：消费者对品牌价值的认知期望与实际体验感知之间的“高度差关系能量”， 这一高差关系侧面反映了企业所拥有的品牌资产在消费者心目中的价值高低。品牌势能越强，品牌在消费者心目中享有的优越感、溢价性和竞争力就越强，对消费者的购买偏好影响就越大。品牌势能方法论提供了一个关键的动态视角：它并非静态地衡量品牌拥有什么，而是动态地衡量品牌资产价值在消费者心智中的“势能高低”，这个“高差”决定了品牌势能的强弱。品牌势能的核心在于“认知期望-体验感知”落差，当代品牌经营要超越竞争的本质，是精准管理消费者期望与卓越交付体验之间高差关系。这完美解释了为何一些拥有高知名度的品牌仍会失败——因其品牌势能为负，资产正在被侵蚀。

品牌势能核心机制与戴维·阿克方法论、《意见》指导建议形成深度适配，构成完整的价值传导逻辑：

认知期望是势能形成的前提，受品牌历史、营销传播、社会评价等多重影响，高期望既是机遇也是风险。这与戴维·阿克“品牌知名度、品牌联想”的核心逻辑一致——知名度与积极联想构建消费者高期望，也与《意见》“提升品牌影响力、塑造正面品牌形象”的指导建议同频。华为通过持续的技术营销传播，构建“技术领先”的认知期望，为势能蓄积奠定基础，正是这一逻辑的实践。

体验感知是势能强弱的核心，涵盖情感认同、产品性能、服务质量、文化价值观、审美品味等全维度，这与戴维·阿克“感知质量、品牌忠诚度”的逻辑一致，也契合《意见》“筑牢质量基石、强化客户服务”的指导建议。《意见》推动的全流程质量管控、客户关系管理，本质上是通过提升体验感知构建正势能差。雷克萨斯在中国市场的成功是品牌势能方法论的完美注脚。通过低调内敛的品牌个性定位、媲美凯悦五星级酒店的豪华4S店购物体验以及常年JDpower满意度第一信任保障和“四年十万公里免费保修保养”服务承诺以及融入团队员工血液的矢志不渝追求完美的品牌文化理念，雷克萨斯创造了超越消费者认知期望的体验感知，形成了强大的正势能差。即使产品性能参数落后与BBA，但是依然被消费者追捧，因为他们在心智中认为雷克萨斯提供了“超值体验”。

势能差是品牌竞争力的直接体现，正势能差产生忠诚与口碑，负势能差导致客户流失。这一机制为戴维·阿克“品牌资产价值转化”提供了动态解释，也为《意见》“品牌资产赋能业务增长”提供了核心路径——《意见》推动品牌资产积累，最终通过构建正势能差，转化为市场份额与溢价能力。

百思特品牌势能的“高位优势”的核心逻辑是：高势能品牌在消费者心智中占据主导地位，形成“俯视”式认知，直接影响购买决策与支付意愿。这与戴维·阿克“品牌相关性、感知质量”的方法论一致，也与《意见》“打造高端品牌、提升溢价能力”的目标同频，解释了为何高势能品牌能跳出价格战，实现高质量发展。

2.3 品牌势能的构成维度

百思特品牌势能的五大构成维度，与戴维·阿克品牌资产五星模型形成精准对应与补充，同时契合《意见》的核心指导建议，构建起“方法论对应-政策适配-实践落地”的维度体系：

价值势能：对戴维·阿克“感知质量和品牌核心价值”的延伸，更强调价值的可感知性与体验性，价值势能不仅来自产品功能，更来自设计美学、品味独特、使用便利、情感愉悦、身份象征、意义共鸣、价值观认同等多重维度。这种多维度的价值感知，构成了苹果难以模仿的竞争壁垒。这与《意见》“提升品牌价值含量”的指导建议一致，苹果通过硬件性能、生态系统、用户体验、身份认同、价值观共鸣、创始人审美品味以及精神构建多维度价值势能，支撑高端定价，正是这一维度的实践，也印证了戴维·阿克感知质量方法论的落地路径。

认知势能：对戴维·阿克“品牌知名度、品牌联想”的深化，聚焦认知高度而非广度，核心是构建高端、引领者等精准心智标签。这与《意见》“提升品牌影响力、塑造高端品牌形象”的指导建议同频，华为通过Mate、P系列冲击高端市场，拉高品牌认知高度，实现认知势能跃迁，带动全产品线价值提升，正是这一逻辑的实践。

关系势能：对戴维·阿克“品牌忠诚度”的扩展，涵盖消费者、合作伙伴、员工、社会公众等多维度关系，是品牌社会资本的总和。这与《意见》“强化客户关系管理、履行社会责任”的指导建议一致，小米早期通过粉丝互动构建用户关系势能，成为产品创新与口碑传播的动力，正是这一维度的典范，也延伸了戴维·阿克忠诚度方法论的边界。

文化势能：超越戴维·阿克模型的本土化创新维度，强调创始人精神、组织文化、消费文化与与用户的共鸣并激发用户积极丰富的“品牌联想”，契合中国传统文化复兴的趋势，也与《意见》“厚植文化底蕴”的指导建议高度契合。李宁通过“国潮”转型，将传统文化与现代设计融合，激发消费者文化认同，构建强大文化势能，正是这一维度的实践，也为戴维·阿克品牌联想方法论注入了中国文化内涵。

创新势能：对戴维·阿克“其他专属资产”中技术专利的延伸，更强调创新的持续性与市场转化能力，这与《意见》“强化创新赋能”的指导建议一致，也契合戴维·阿克“开创新品类”的方法论。比亚迪通过刀片电池、DM-i混动等技术创新，转化为消费者可感知的价值，构建创新势能重塑品牌形象，正是这一维度的实践，实现了技术资产向品牌势能的转化。

2.4 品牌势能的动态演化

百思特品牌势能“蓄势-释能-再蓄势”的动态演化规律，是对戴维·阿克品牌资产积累方法论的动态延伸，也为《意见》“长效推进品牌建设”提供了方法论依据，解释了品牌资产如何持续转化为竞争力：

蓄势阶段是品牌资产积累与势能储备的核心期，需通过长期价值创造投入，这与戴维·阿克“品牌资产长期积累”的思想一致，也契合《意见》“品牌建设为长期性任务”的指导建议。华为在芯片、操作系统等基础技术上的长期投入，正是典型的蓄势过程，为后续势能释放奠定基础，印证了《意见》“长期投入、梯次培育”的必要性。

释能阶段是势能转化为市场动能的关键期，需通过核心产品、重大事件等触发点，这与戴维·阿克“品牌资产价值转化”的逻辑一致，也与《意见》“品牌资产赋能业务增长”的指导建议同频。华为Mate 60系列发布、比亚迪停产燃油车等事件，都是势能集中释放的典型案例，实现了品牌价值向销量、溢价能力的转化。

势能衰减与再蓄势阶段，指导建议品牌应对市场变化、持续创新，这与戴维·阿克“品牌资产动态优化”的思想一致，也为《意见》“动态调整品牌策略”提供了方法论支撑。诺基亚的衰落正是因为创新停滞导致势能衰减，而苹果、三星通过持续创新实现势能迭代，印证了再蓄势的重要性，也为《意见》落地提供了风险规避的思路。

三、战略创新：从方法论到实践的闭环

3.1 逻辑闭环：三大战略转换

基于戴维·阿克的品牌资产方法论和百思特的品牌势能方法论，结合《意见》“以品牌战略引领价值提升、以自主创新筑牢品牌根基”的核心导向，我们可构建完整的战略创新逻辑闭环，包含三大战略转换，其本质是对应《意见》从“规模扩张”到“价值创造”、从“单点运营”到“系统建设”的战略升维指导建议。

从竞争定位到价值创造的战略转换

传统战略思维是竞争导向的：分析竞争对手，寻找差异点，围绕定位配置资源。这种思维在增量市场有效，但在存量市场容易陷入零和博弈，与《意见》坚决摒弃低价竞争、走高质量发展道路的导向相悖。

价值创造思维是顾客导向与政策导向的统一：深入洞察消费者未满足的需求，通过技术创新、模式创新、体验创新创造全新价值，既开辟新的市场空间，又精准践行《意见》“强化创新驱动，把自主创新作为品牌创建内核”的指导建议。创新作为价值创造的核心，不仅是企业破局内卷的关键，更是落实《意见》“以创新赋能品牌，开辟价值增长新路径”的核心实践。

戴森的价值创造路径提供了完美范例。传统吸尘器企业关注如何做出更便宜、吸力更大的产品，陷入参数竞赛的内卷困境。戴森转而关注用户未言明的痛点——集尘袋更换麻烦、吸力衰减、设计丑陋，通过双气旋技术解决了吸力衰减问题，通过透明集尘筒设计让清洁成果可见，通过工业设计将吸尘器变成家居装饰品。这种价值创造思维既避免了与传统品牌的直接竞争，开创了高端吸尘器新品类，更印证了《意见》“以价值创造替代价格竞争，通过创新构建品牌差异化壁垒”的科学性。

从产品功能到品牌情感态度和精神意义的战略转换

在物质丰裕时代，产品的功能差异化越来越难，而品牌的意义差异化空间巨大。品牌意义包括情感价值、身份认同、文化归属、审美品位、社会价值观和意识形态等多个维度，这与《意见》“厚植品牌文化、强化价值传递，构建有温度、有内涵的品牌形象”的指导建议高度契合。《意见》明确提出要将文化内涵与价值理念融入品牌建设，让品牌超越功能属性，成为承载情感与文化的载体。

中国品牌的普遍短板是擅长功能叙事而拙于意义构建，多数企业能够清晰讲述产品的技术参数、功能优势，却难以回答“消费者为什么要为你的品牌支付溢价”这个根本问题，这正是偏离《意见》品牌建设高质量发展指导建议的典型表现。

Lululemon的意义构建提供了启示。一条瑜伽裤的功能价值有限，但Lululemon通过“热汗生活哲学”的品牌理念，将产品提升到生活方式和身份认同的高度，通过赞助瑜伽教练、举办社区活动、倡导正念生活，构建了完整的品牌意义系统。消费者购买的不只是一条裤子，而是一种生活态度和社群归属。这种实践精准对应了《意见》“以文化赋能品牌，通过价值共鸣构建品牌忠诚度”的部署，为中国品牌弥补意义构建短板提供了参考。

从营销驱动到品牌驱动的战略转换

营销驱动型组织将资源集中在营销端，希望通过广告、促销、流量转化、渠道激励快速获取市场份额和销售规模，这种模式在流量红利和渠道红利期有效，但成本越来越高，效果越来越差，与《意见》“品牌建设作为长期性、战略性任务，需全组织协同、长效投入”的指导建议不符。

品牌驱动型组织将品牌建设作为所有业务活动的核心，完全践行《意见》“品牌建设贯穿研发、生产、服务、营销和供应链以及组织文化全流程，构建品牌驱动型组织”的指导建议。研发部门思考如何通过技术创新提升品牌价值，生产部门关注如何通过质量控制维护品牌声誉，人力资源部门考虑如何通过员工培训传递品牌承诺，财务部门评估投资时考量对品牌资产的长期影响，形成全链路品牌价值共创体系。

华为的研发投入是品牌驱动的典型体现，更是《意见》“长效投入保障品牌建设”指导建议的生动实践。每年千亿级的研发投入，短期看是成本，长期看是品牌资产投资，海思芯片、鸿蒙系统、XMAGE影像等技术成果，最终都转化为华为“技术领先”的品牌认知，支撑了品牌溢价能力。这种品牌驱动模式，使得华为能够摆脱对营销的依赖，构建超越同行竞争的更持久品牌优势，印证了《意见》“将品牌资产纳入经营业绩考核，强化长期价值导向”的正确性。

3.2 战略框架：双轮驱动模型

基于上述逻辑，结合《意见》“一个核心、两大体系、三大保障”的系统框架，我们提出“双轮驱动”的战略框架：品牌资产是基础轮，提供稳定的价值支撑，对应《意见》品牌资产全流程管理体系；品牌势能是驱动轮，提供动态的价值管理，对应《意见》创新驱动、文化铸魂、国际拓展三大保障。两个轮子协同运转，推动品牌持续前进，实现《意见》“打造强势卓著品牌，提升品牌核心竞争力”的目标。

基础轮：品牌资产挖掘和系统建设

基础轮建设聚焦《意见》“筑牢品牌资产根基，实现品牌资产可识别、可评估、可培育”的指导建议，包括五个关键模块，形成完整的品牌资产体系：

感知质量基石模块：落实《意见》“筑牢质量诚信基石”指导建议，建立超越行业标准的全流程质量管理体系，不仅包括产品质量，更涵盖服务质量、环境质量、供应链质量等全方位质量承诺，将质量优势转化为品牌信任资产。格力电器的“好空调，格力造”不仅是一句口号，更是建立在严格质量控制基础上的品牌承诺，其“T9质量管理体系”覆盖研发、采购、生产、销售、服务全流程，这种质量资产既构成了格力品牌口碑的基础，也完全契合《意见》“以质量赋能品牌，强化品牌感知价值”的部署。

创新引擎模块：响应《意见》“强化创新赋能”指导建议，建立持续的价值创新能力，涵盖品类创新、技术创新、产品创新、体验创新、商业模式创新等多个维度，将创新成果转化为专属品牌资产。海尔的小微创业模式是创新引擎的组织创新，通过将大企业拆分为数百个小微创业单元，激发基层组织创新活力，产生了卡萨帝高端品牌、三翼鸟场景品牌等一系列创新成果，这种模式既提升了企业创新效率，又践行了《意见》“以创新驱动品牌升级，开辟新品类、新赛道”的指导建议。

品牌联想模块：对接《意见》“构建差异化品牌形象”指导建议，丰富品牌的使用者形象与价值联想，塑造独特品牌个性或倡导令人向往的生活方式，为品牌在用户心中积累积极情感记忆。亨氏番茄酱2025年全运会期间发布创意广告，将番茄顶部绿叶梗设计为34种运动姿态，对应全运会34个竞赛项目，搭配文案“想赢的番茄都在亨氏里”，隐喻原料筛选标准严苛，既为品牌注入运动健康、活泼有趣的积极联想，又通过场景化营销传递品牌价值，对应《意见》“精准对接需求，强化品牌价值传递”的部署。

文化IP资产模块：落实《意见》“厚植文化底蕴”指导建议，在企业文化之外挖掘和构建独特的品牌文化内涵，将中华优秀传统文化、现代理念与品牌价值融合，形成难以模仿的差异化壁垒。云南白药将百年药企的历史传承与现代健康理念结合，构建了“伤科圣药”与“健康生活”双重文化内涵，这种文化资产使云南白药能够从药品成功延伸到牙膏、护肤品等日化领域，印证了《意见》“以文化铸魂，提升品牌差异化竞争力”的价值。

社会责任模块：契合《意见》“履行社会责任、彰显品牌担当”指导建议，将社会责任融入商业模式，建立负责任的品牌公民形象，在ESG成为全球共识的背景下，将社会责任转化为品牌资产。伊利集团通过“绿色产业链”战略，从牧场管理、生产过程到包装回收，构建全链路可持续发展体系，这种责任形象不仅提升了品牌声誉，赢得年轻消费者青睐，更落实了《意见》“将社会责任与品牌建设深度融合，打造可持续品牌”的指导建议。

驱动轮：品牌势能动态价值管理

驱动轮管理聚焦《意见》“动态优化品牌策略，提升品牌抗风险能力与市场影响力”的指导建议，包括三个关键环节，实现品牌势能的“蓄积-释放-优化”闭环：

势能蓄积环节：通过持续的价值创造、文化培育、创新投入等活动积累势能，践行《意见》“品牌建设需立足长期、久久为功”的指导建议，避免短期营销行为对长期势能的损害。这一环节的核心是围绕基础轮资产，持续价值创造蓄势，为势能释放奠定基础。百思特咨询在《品牌势能》一书中总结了14余种价值创造蓄势的方式，为《意见》创建强势卓著品牌提供了现实参考路径。

势能释放环节：通过关键事件、战略级产品发布会、跨界合作等触发点，将积累的势能转化为市场动能，对应《意见》“精准把握市场契机，提升品牌影响力与高端化水平”的部署。势能释放需紧扣品牌核心价值，避免脱离资产根基的盲目营销和无益与价值体验感知的概念营销。

势能监测环节：建立数字化势能监测系统，对接《意见》“品牌资产动态监测与优化”指导建议，及时发现势能衰减信号并采取干预措施，确保品牌势能与市场需求、政策导向同频，实现战略执行的动态纠偏。

波司登的品牌复兴完整展示了双轮驱动模型的应用。在基础轮建设上，波司登深耕羽绒服核心技术、挖掘45年品牌历史、升级高端渠道体验，筑牢质量、文化与创新资产，落实《意见》基础资产建设指导建议；在驱动轮管理上，通过登陆国际时装周、联合国际设计师等事件集中释放势能，通过数字化系统监测市场反馈优化策略，双轮协同驱动品牌价值三级跳，成为《意见》落地的典型范例。

3.3 实施路径：四步转型升级法

基于双轮驱动模型，结合《意见》“全流程推进品牌建设，强化组织保障与绩效牵引”的指导建议，我们提出企业战略创新转型和品牌变革升级的四步实施路径，确保政策指导建议、方法论模型与企业实践深度融合：

第一步：品牌资产有效性评估与品牌健康性、势能强度诊断

全面评估企业当前的品牌资产状况和品牌势能水平，落实《意见》“科学评估品牌资产价值，明确品牌建设短板”的指导建议。这个阶段需回答三个关键问题：我们拥有哪些品牌资产？这些资产在消费者心智中的感知如何？我们的品牌是否健康？势能强度如何？诊断工具需兼顾方法论适配与政策合规，包括：品牌资产五度评估模型（基于戴维·阿克五星模型）、品牌五性五力评估模型（基于百思特势能维度）、用户心智地图、品牌价值地图分析及消费者深度访谈等，为后续战略制定提供数据支撑与方向指引，确保品牌建设贴合《意见》导向。

第二步：战略创新、品牌变革与定位升级

基于诊断结果，重塑品牌战略体系，落实《意见》“品牌战略与企业发展战略一体部署、同步实施”的指导建议。这个阶段需完成五个任务：一是推动全员共识，将创建卓著强势品牌战略作为企业核心战略贯穿运营全流程与组织能力建设，契合《意见》“品牌作为一把手工程”的指导建议；二是重新定义品牌愿景使命价值观和品牌故事，锚定价值创造与文化传承双重目标；三是优化品牌识别和视觉符号，升级品牌定位与价值主张，从功能层面向情感、尊重、自我认同、社会价值观层面升级，对应《意见》“价值传递与文化铸魂”指导建议；四是设计品牌组合架构与品类产品组合，避免内部竞争，实现协同增值，落实《意见》品牌架构优化指导建议；五是选择价值创造方式（14种）和制定强势品牌建设路线图，明确阶段目标与资源配置。

特别需要注意的是定位升级，许多中国品牌的定位停留在功能层面，需向情感价值和精神意义层面升级，例如从“安全汽车”升级到“家庭幸福的守护者”，从“美味食品”升级到“传统文化的现代表达”，从“提神醒脑”升级到“激情时刻”，这正是《意见》“构建差异化品牌形象，提升品牌溢价能力”的核心诉求。

第三步：组织变革与能力构建

品牌战略的落地需要组织保障，这一阶段需推动三大变革，落实《意见》“构建品牌驱动型组织，强化跨部门协同与人才支撑”的指导建议：一是组织结构变革，建立品牌驱动的组织模式，如上海家化的“品牌事业部制”，将品牌作为独立作战单元，赋予产品开发、营销推广、渠道管理完整权限，打破部门壁垒，契合《意见》“全组织协同推进品牌建设”的指导建议；二是流程制度变革，将品牌指导建议嵌入研发、生产、服务等关键业务流程，确保品牌承诺全触点落地；三是能力体系变革，构建品牌管理专业能力，既要引进国际化高端人才，也要加强内部员工品牌意识培训，落实《意见》“培育专业品牌人才队伍”的部署。上海家化的改革在国企中树立了典范，通过组织变革释放品牌活力，印证了《意见》组织保障指导建议的实践价值。

第四步：系统实施与持续优化

将品牌战略转化为具体实施行动计划，建立监测评估机制，持续优化品牌建设效果，紧扣《意见》“长效投入、绩效牵引、动态优化”的核心指导建议。这一阶段需把握五个重点：一是聚焦关键战役，落实行动计划中的必赢之战，集中资源突破核心目标；二是强化资源保障，确保品牌建设获得足够投入，践行《意见》“品牌建设投入长效化”指导建议；三是建立绩效牵引机制，将品牌资产增值、品牌势能提升等指标纳入经营业绩考核，落实《意见》“品牌资产纳入考核”的硬性指导建议；四是坚持持续创新，保持品牌活力与相关性，对应《意见》创新驱动导向；五是加强复盘优化，保持战略设计与执行的一致性，及时纠偏背离品牌战略、损害品牌资产尤其是毁坏品牌声誉的不当行为，确保品牌建设始终符合《意见》高质量发展指导建议。

综上，上文提出的“三大转换-双轮驱动-四步路径”战略创新体系，是《意见》核心指导建议在企业层面的系统化落地，也是戴维·阿克品牌战略思想与百思特品牌势能方法论的实践延伸。这一体系为企业突破内卷、实现品牌向上提供了清晰路径，既保障了品牌建设的政策合规性，又强化了方法论对实践的指导作用，形成“方法论支撑-政策引领-实践落地”的完整闭环。

本文为《企业战略创新与品牌势能变革》系列中篇，核心聚焦构建“戴维·阿克品牌资产 + 百思特品牌势能”双轮驱动的战略创新框架，明确了两大理论对品牌建设的支撑价值。

系列下篇将通过标杆案例拆解与多领域实践参考，为不同行业企业品牌战略创新提供可借鉴的转型路径。敬请期待下篇精彩内容！