引言：双重挑战下的战略十字路口
2026年的中国商业版图，正呈现出一幅冰火交织的复杂图景。一方面，随着人口红利消退、市场饱和加剧，绝大多数行业已全面迈入存量甚至缩量博弈时代。家电、汽车、数码产品、快消品、家居建材等领域，企业集体陷入低水平竞争的泥潭——参数竞赛愈演愈烈，配料内卷不断升级，概念营销真假难辨，价格战沦为常态竞争手段。当规模扩张的边际效益递减至负值，当成本压缩触及物理极限，当技术创新速度超越市场消化能力，许多企业猛然发现，传统增长路径已然失效，“内卷”从一种竞争策略演变为深入骨髓的生存状态。
另一方面，品牌向上突破、进军高端市场，已成为各行业企业家的共识性战略选择。从奇瑞汽车董事长尹同跃“向上发展空间无限”的战略判断，到比亚迪王传福“高端化是必须打的硬仗”的坚定宣言，中国企业的掌舵者们清晰认知到：唯有挣脱价格战泥沼，构建品牌溢价能力，才能实现可持续的高质量发展。然而现实困境同样尖锐：巨额研发投入难以转化为品牌价值，技术优势与消费者支付意愿之间横亘着巨大鸿沟，品牌弱势成为制约中国制造向中国创造转型的核心瓶颈。
在这双重压力交汇的历史节点，一批中国品牌逆势崛起，为破局指明了方向。华为手机从电信设备商的附属业务，成长为全球高端品牌的传奇历程；茅台在白酒行业整体收缩、自身业务受波及的背景下，依然保持品牌价值坚挺；安踏通过多品牌矩阵，实现从大众到高端的全面覆盖；比亚迪凭借技术突破，重新定义新能源汽车品类……这些成功案例背后，隐藏着怎样的共同逻辑？
本文将深入剖析：在存量甚至缩量竞争时代，中国企业如何通过战略创新与品牌势能变革，突破内卷困境，实现高质量可持续有机增长。我们将系统整合世界级品牌战略大师、品牌资产鼻祖戴维·阿克的品牌战略思想体系，结合百思特管理咨询集团基于华为等中国头部品牌实践创新总结的“品牌势能”方法论框架，以《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》为政策锚点，以华为、比亚迪、茅台等标杆企业实践为佐证，构建一套完整的战略转型创新与品牌变革升级路线图。三者的核心适配逻辑在于：《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》为品牌建设提供了国家级战略导向与制度保障，戴维·阿克方法论搭建了品牌资产运营的系统化框架，百思特品牌势能方法论则立足中国市场特性，实现了经典方法论的动态化、本土化升级，三者形成“政策引领-方法论支撑-实践落地”的闭环体系。
一、当下困境：极端内卷与高端迷思
1.1 存量市场的竞争异化
中国市场的存量竞争特征，在多个维度显现出独特性。首先，从产业生命周期看，绝大多数消费品类已进入成熟期甚至衰退期。根据国家统计局数据，2025年中国家电、汽车、智能手机等主要消费品类的市场渗透率均突破80%，增量空间被极度压缩。其次，同质化竞争已从产品功能延伸至营销话术、渠道布局乃至资本运作的全链条，企业难寻差异化突破口。最后，数字化加速了竞争透明化，任何微小的比较优势都会被竞争对手快速模仿甚至超越，创新红利窗口期被急剧压缩，企业陷入“创新-模仿-再创新”的低效循环。
这种竞争环境催生了三种典型的“内卷综合征”：
参数竞赛陷阱：在智能手机、新能源汽车等行业，企业陷入“核战争”式的硬件比拼。处理器核心数、摄像头像素、电池容量等可量化参数成为营销焦点，而用户体验、设计美学、品牌情感等难以量化的价值维度被边缘化。最终导致产品差异化持续收窄，消费者决策逻辑简化为价格比较，企业利润空间被不断挤压。
概念营销泛滥：当实质性创新不足时，企业转向“造词运动”。“智慧”“生态”“黑科技”等概念被滥用，却缺乏核心技术支撑与用户体验验证。这种短视营销透支了消费者信任，最终导致全行业信誉受损，形成“劣币驱逐良币”的不良生态。
渠道消耗战：线上流量成本攀升与线下渠道重构的双重压力，推动企业渠道费用占比持续走高。据行业公开数据，部分快消品企业的渠道营销费用已超过产品成本的300%，高额渠道投入严重侵蚀利润空间，企业陷入“不投渠道失份额，投渠道亏利润”的两难。
1.2 高端化突围的现实困境
面对利润空间的持续压缩，高端化转型升级成为企业的自然战略选择，但这条道路布满荆棘，诸多困境亟待突破：
技术价值转化断裂：中国企业在核心技术研发上的投入已大幅增长，以华为为代表的科技企业年度研发支出及成果转化效率已追平发达国家水平，比亚迪在新能源领域的专利数量更是突破4万项。但除华为和长城汽车外，多数企业的技术优势未能有效转化为品牌溢价，消费者认知中“中国技术创新”与“高端品牌价值”仍存在心理鸿沟，技术实力难以支撑价格升级。
品牌叙事能力缺失：高端品牌的核心并非仅在于高科技或高品质产品，更在于成为承载情感、文化与身份认同的意义系统。许多中国品牌擅长拆解技术参数、阐释功能场景，却缺乏构建情感连接、文化共鸣与身份象征的叙事能力。当消费者购买高端产品时，支付的不仅是使用价值，更是品牌所承载的情感寄托、自我表达与社会认同，这正是中国品牌高端化的核心短板。
低端价格锚定效应：长期价格战使中国品牌被固化在“高性价比”认知区间，任何提价尝试都会遭遇消费者认知阻力与市场竞争反弹。突破价格天花板绝非简单的产品升级或概念炒作，而是需要研发、生产、营销、服务、供应链全价值链的系统性重构，重塑消费者价值认知。
国际品牌正面压制：在高端市场，中国品牌面临拥有百年积淀的国际品牌压制。这些国际品牌不仅具备产品功能与感知质量优势，更构建了完整的文化符号体系、积极品牌联想、生活方式理念与阶层身份标识，形成了难以逾越的品牌资产壁垒，中国品牌需在品牌价值维度实现全方位赶超。
1.3 传统战略方法论和模型工具的局限性
在复杂的存量竞争环境中，传统战略方法论与模型工具的局限性日益凸显，难以支撑企业破局：
定位方法论的时代适应性问题：定位方法论在物质供应不丰富、差异化稀缺和信息不对称的时代成效显著，但在数字化和差异化过剩的当下，消费者接触信息的渠道碎片化、需求多元化，单纯追求“一词占领认知”已难以应对动态复杂的消费者心智模式升级，定位的持续性与有效性大幅下降。
竞争导向设计战略的负向循环：基于竞争对手位置设计的战略定位，往往导致企业忽视顾客需求变化与趋势迭代，所谓的差异化竞争最终沦为“更多、更好、更大、更便宜”的同质化比拼，模仿与跟随成为行业主流，进一步加剧内卷，偏离品牌价值创新构建。
4P营销驱动增长的边际递减：流量红利与渠道红利期，营销投入可实现线性增长回报，但当前线上流量成本与线下渠道成本高企，营销的边际效益急剧下降，单纯依靠营销创新已无法支撑企业可持续增长，亟需转向更核心的价值创造驱动。
品类创新与从0启动新品牌的矛盾：定位方法论指引企业在品类创新实施时要从0-1启用新品牌，而新品牌需要长期投入品牌建设，迫使企业忽略母品牌资产的战略价值做出无谓牺牲，这种短视行为导致企业品牌组合混乱难以协同，形成大量无效品牌资产最终失去主品牌强势地位企业陷入困局。
抢占认知不等于拥有心智偏好：传统定位一直推崇的心智阶梯和心智模式本质是引用认知心理学的研究成果，回归本源认知阶梯不等于心智区隔，认知模式不等于心智模式。大量抢占认知拥有较高知名度或者认知度的品牌并未成为消费者心智首选甚至都不在考虑之列，铂爵旅拍、足力健、脑白金、鸿茅药酒、瓜子二手车、青花郎、奥康等不胜枚举。真正能在消费者心智中赢得选择偏好，就要研究透彻心智区隔，心智不等同于认知，抢占认知不等于占有心智。
二、国家战略：《意见》的里程碑意义与系统解读
2.1 政策背景与历史方位
2025年国务院国资委发布的《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》（以下简称《意见》），绝非偶然出台的政策文件，而是中国经济发展阶段转换的必然产物，承载着深刻的历史与现实意义，也与戴维·阿克品牌资产方法论、百思特品牌势能方法论的核心诉求形成时代同频。
从宏观背景看，《意见》的发布标志着中国经济从“高速增长阶段”向“高质量发展阶段”的战略深化。当中国制造业增加值占全球比重接近30%，500种主要工业产品中四成以上产量位居世界第一，规模扩张的红利已基本释放完毕，以品牌为核心的价值提升成为新的核心命题。这与戴维·阿克“品牌是企业长期战略资产”的观点高度契合，也为百思特品牌势能方法论中“打造一个强势主品牌是为了可持续的有机增长”提供了国家级政策导向。
从国际竞争看，全球产业链正经历深度重构，品牌已成为国家竞争力的集中体现。世界品牌实验室2024年《世界品牌500强》显示，美国有198个品牌入选，法国、日本、中国分列二至四位。中国虽有48个品牌上榜，但真正具备全球影响力与高端溢价能力的品牌屈指可数。《意见》的出台，正是应对这一差距的战略回应，而戴维·阿克的品牌组合、品牌国际化方法论，为中国品牌突破国际压制提供了方法论支撑，百思特品牌势能方法论则进一步明确了“蓄势-释能”的国际化扩张路径。
从企业治理看，中国国有企业经过多年改革，已基本建立现代企业制度，具备了向品牌驱动转型的组织基础。《意见》将品牌建设纳入负责人经营业绩考核，实质上是完善国有企业价值评估体系的关键一步，这正是戴维·阿克“品牌价值可量化、可管理”思想在政策层面的制度化落地，也为百思特品牌势能的长效管理提供了机制保障。
2.2 核心突破：从“边缘选项”到“核心战略”
《意见》最根本的创新的在于实现了三大战略升维，每一项升维都与戴维·阿克品牌战略思想、百思特品牌势能方法论形成深度适配，构建起“政策-方法论-实践”的三重支撑：
定位升维：品牌从“营销手段”到“战略资产”
《意见》明确强调“把自主创新作为品牌创建内核，大力提升品牌资产的价值含量”，推动企业从“中国制造”向“中国创造”转变。这一导向直指内卷困境的破解核心——以价值创造替代价格竞争，开辟新增长空间，为高质量发展战略提供微观实践路径。更具里程碑意义的是，《意见》首次指导建议将品牌建设作为长期性、战略性任务，“将强势卓著品牌建设和品牌资产价值纳入中央企业负责人经营业绩考核”，这标志着品牌建设从可选项变为必选项，从边缘工作进入核心战略，从企业市场行为上升为国家竞争力构建的关键组成。
这一转变与戴维·阿克的核心思想高度同构。戴维·阿克早在30年前就指出：“对企业来说，从注重短期销售等战术措施变为注重品牌价值和其他长期财务绩效指标的战略措施，是一项里程碑式的变革。”《意见》将这一方法论思想制度化，通过考核机制倒逼中央企业强化品牌资产积累，正是对戴维·阿克“品牌是战略资产”方法论的政策化落地。而从百思特品牌势能方法论视角看，这一转变为品牌势能的长效蓄积提供了制度保障——只有将品牌纳入顶层战略，才能统筹研发、生产、服务等全链路资源，构建可持续的价值势能，避免短期行为对品牌资产的消耗。
方法升维：从“单点运营”到“系统建设”
《意见》构建了涵盖质量诚信基石、绿色履责担当、全流程资产化管理的完整品牌建设框架，超越了传统品牌定位、广告传播与客户关系管理（CRM）的单点思维，指向以价值创造为核心的系统工程。这一系统方法与戴维·阿克“品牌建设需内外部协同、全组织参与”的思想一脉相承，戴维·阿克在《品牌领导力》中强调，强势品牌的构建绝非营销部门的孤立工作，而是需要研发、生产、服务等全部门协同，这与《意见》的系统框架形成方法论与政策的对应。
尤为关键的是，《意见》强调“把自主创新作为品牌创建内核”，而自主创新的核心产出正是品牌资产，这与百思特品牌势能方法论中“品牌资产是势能源头”的核心观点不谋而合。品牌势能的强弱，本质上取决于品牌资产的积累厚度，《意见》推动的全流程品牌资产化管理，正是为品牌势能蓄积筑牢根基——研发创新形成技术资产，质量管控形成信誉资产，绿色履责形成文化资产，这些资产共同构成品牌势能的源头，再通过战略运营实现势能的动态释放，最终转化为市场竞争力。
2.3 系统框架：“一个核心、两大体系、三大保障”
基于《意见》全文，可提炼出“一个核心、两大体系、三大保障”的系统框架，这一框架既承接了戴维·阿克的经典方法论，又为百思特品牌势能方法论的落地提供了政策路径，三者形成深度适配的逻辑闭环：
一个核心：战略升维，品牌成为“一把手”工程
《意见》的根本突破，在于将品牌战略明确为“企业核心竞争战略”，指导建议其与企业发展战略一体部署、同步实施，彻底告别品牌“锦上添花”的辅助角色，成为驱动增长的核心引擎。这一观点与戴维·阿克在《品牌大师》中的核心论述完全一致，戴维·阿克指出：“强势品牌将成为企业长期竞争优势和提高利润点的基础，而打造强势品牌的前提，是将品牌战略提升至企业顶层战略高度。”
华为终端的崛起正是这一思想的完美实践，也印证了《意见》框架的实践价值。2010年华为“遵义会议”决定从运营商贴牌（B2B）转向自主消费品牌（B2C），任正非明确提出向中高端进军，成立消费者BG并将“高端品牌建设”确立为最高纲领。华为前轮值董事长徐直军后续总结：“华为手机的品牌是最核心的资产、最核心的竞争力、最核心的战略，所有事情都围绕品牌开展。”这一实践既契合《意见》“一把手工程”的指导建议，践行了戴维·阿克的品牌顶层战略思想，更完美诠释了百思特品牌势能方法论——将品牌战略作为核心中枢，通过顶层统筹实现全链路资源整合，为势能蓄积提供方向指引。
《意见》明确“品牌建设作为‘一把手’工程”，直击大型组织品牌管理的核心痛点——跨部门协同难题。这一顶层设计的精神内核，与戴维·阿克“品牌领导力需源于最高管理层”、百思特品牌势能方法论“价值链联动产生乘数效应”的观点高度同构。在考核指挥棒的驱动下，企业负责人能够统筹全价值链资源向品牌建设倾斜，确保研发、生产、营销等环节的动作与品牌战略一致，避免品牌建设碎片化，为品牌资产积累与势能提升提供组织保障。上海家化的转型案例也印证了这一点，董事长林小海推动组织从“渠道中心制”转向“品牌垂直化体系”，赋予品牌事业部全价值链权限，正是“一把手主导品牌战略”的实践，最终通过组织变革释放品牌活力，实现势能跃升。
两大体系：管理闭环与架构优化
科学的管理闭环体系，指导建议建立品牌资产“识别-建设-评估-培育-优化”的全流程管理机制，运用数字化工具动态监测，核心是将品牌价值纳入考核，形成绩效导向。这与戴维·阿克《管理品牌资产》《创建强势品牌》的核心思想完全契合，戴维·阿克提出的品牌资产五星模型（忠诚度、知名度、感知质量、品牌联想、专属资产）和百思特管理咨询提出的品牌势能方法论（五度、五性、五力评估模型）为《意见》的品牌资产全流程管理提供了量化工具，而《意见》的考核机制则将戴维·阿克的“品牌资产可衡量”和百思特“品牌势能可评估”思想转化为制度规范，让品牌价值从“软指标”变为“硬约束”。
清晰的品牌架构体系，指导建议基于战略科学设计单一品牌、主副品牌、背书品牌、混合品牌等模式，理顺母子品牌关系，实现“母强子优、子荣母贵”的协同效应。这与戴维·阿克《品牌组合战略》的核心观点不谋而合，戴维·阿克强调，集团型企业的品牌架构需兼顾协同效应与差异化定位，避免内部竞争与品牌形象模糊。从百思特品牌势能方法论看，科学的品牌架构能够实现势能的高效传导——母品牌积累的认知势能、文化势能可赋能子品牌，子品牌的创新突破又能反哺母品牌势能，形成良性循环，这正是《意见》推动品牌架构优化的核心目标。
三大保障：创新驱动、文化铸魂、国际拓展
创新驱动是品牌资产增值和品牌势能跃迁的根本动力：《意见》强调“强化创新赋能”，通过技术创新开创新品类、新体验，跳出同质化竞争，这与戴维·阿克《开创新品类：赢得品牌相关性之战》的核心观点一致——戴维·阿克认为，最高级的竞争是开创新品类，使竞争对手变得不相关，而创新正是开创新品类的核心支撑。从百思特品牌势能方法论看，创新驱动本质上是“创新势能和价值势能”的积累过程，比亚迪的刀片电池、DM-i混动技术，正是通过技术创新形成创新势能，进而带动品牌整体势能跃升，这与《意见》的创新导向形成政策与实践的对应。
文化铸魂是丰富品牌联想和差异化的深层根基：《意见》指导建议“厚植文化底蕴”，将中华优秀传统文化、革命文化、社会主义先进文化融入品牌建设，这印证了戴维·阿克在《品牌的未来：塑造实名价值型品牌》中的观点——文化内涵能为品牌提供超越产品功能的情感价值，构建深厚竞争护城河。百思特品牌势能方法论进一步将其细化为“文化势能”维度，强调文化需与消费者生活方式、价值观和意识形态共鸣，李宁的“国潮”转型正是如此，通过传统文化与现代设计融合，激发消费者文化认同，形成强大文化势能，这正是《意见》文化铸魂指导建议的生动实践。
国际拓展是品牌资产延伸和势能释放的广阔空间：《意见》提出“全面提升品牌国际化水平”，鼓励梯度化全球化布局，这与戴维·阿克《战略市场管理》中“品牌国际化是企业长期增长必然选择”的观点高度契合。从百思特品牌势能方法论看，国际拓展是国内积累的品牌资产和势能在全球市场的延伸和释放过程，同时也是在国际竞争中倒逼势能升级的契机——华为在欧洲市场的高端突破，既释放了国内积累的技术创新势能、价值势能、认知势能、关系势能和文化势能，又通过国际市场的反馈优化产品与品牌资产，进一步提升势能强度，这正是《意见》推动国际拓展的核心逻辑。
2.4 战略意义：破解“大而不强”困局
对于中央企业和头部民营企业而言，《意见》的出台为解决“大而不强”的历史难题提供了明确战略路径，这一路径与世界级品牌战略大师品牌资产鼻祖戴维·阿克的品牌战略思想、百思特品牌势能方法论形成高度共识：
从规模导向到价值导向的转型，核心是将规模优势、技术优势转化为品牌溢价能力。百思特品牌势能方法论认为，规模效应是“数量”，品牌溢价才是“质量”，这与戴维·阿克“品牌资产是企业核心价值来源”的观点一致。《意见》引导企业通过系统化品牌建设，实现从“规模扩张”到“价值创造”的质变，本质上是推动企业运用戴维·阿克的品牌资产管理方法，积累品牌势能，最终将势能转化为溢价能力，破解“有规模无效益”困境。
品牌成为提升企业韧性的战略压舱石。面对外部环境不确定性，强势品牌积累的客户忠诚、社会信任等品牌资产，能转化为风险缓冲垫，这正是戴维·阿克强调的“品牌资产的抗风险价值”。从百思特品牌势能方法论看，深厚的品牌势能能在危机中转化为认知势能、关系势能，华为在制裁压力下的强势回归，正是依托长期积累的技术势能、文化势能与关系势能，印证了《意见》打造强势品牌、提升企业韧性的战略意义。
高势能品牌是吸引顶尖要素的强磁场。未来竞争的核心是人才与创新资源的竞争，高势能品牌能凭借良好的品牌形象与价值预期，汇聚顶尖人才、长期资本与创新资源，这与戴维·阿克“品牌资产能提升企业资源整合能力”的观点一致。《意见》推动品牌建设，本质上是帮助企业构建要素吸附能力，为新质生产力培育提供无形基础设施。
品牌是履行国家使命的金名片。中央企业与头部民营企业的品牌形象直接关联国家形象，打造全球影响力卓著品牌，是落实品牌强国战略的核心举措。这与戴维·阿克“品牌是国家竞争力的集中体现”的观点同频，也与百思特品牌势能方法论“文化势能承载国家文化软实力”的逻辑一致，《意见》的出台正是要推动中国品牌从“中国制造”符号，升级为“中国创造”“中国文化”的全球代言人。
本文为《企业战略创新与品牌势能变革》系列上篇，立足存量竞争时代的内卷困境与高端化迷思，深度解读《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》的顶层设计逻辑，为品牌建设搭建系统化价值架构。
系列中篇将聚焦戴维・阿克品牌战略思想与百思特品牌势能方法论的双重支撑，实现经典方法论的动态化、本土化创新，与上篇内容形成 “政策引领 - 方法论支撑 - 实践落地” 的完整逻辑链。敬请持续关注！
