中国燃气控股有限公司

中国燃气控股有限公司（股票代码：00384）是中国领先的跨区域综合能源服务商，在香港联交所主板上市。历经多年发展，公司已构建起以管道燃气为核心，涵盖液化石油气、天然气贸易、车船加气、暖居服务、新能源及充电站等多元业态的完整能源服务生态。业务遍布全国，为千万家庭与工商用户提供稳定、清洁的能源供应，并持续向综合能源解决方案提供商转型升级。

尽管中国天然气市场在2040年前仍将保持增长，但城市燃气主业已步入低毛利时代。与此同时，公司虽已明确将增值业务、LPG与热点业务作为“第二增长曲线”，但在战略落地中却面临一系列体系性障碍：

1、传统业务利润承压，新业务增长缓慢 

管道燃气业务增速与利润空间收窄，而新业务缺乏有效的运营与资源支撑体系，增长贡献未达预期。

2、采购体系分散，协同效率低下 

各业务单元采购自成体系，资源不共享、标准不统一，规模优势无法发挥，采购成本居高不下。

3、流程冗长，响应滞后 

采购审批环节繁杂，业务部门需求响应慢，影响项目推进与市场机会捕捉。

4、供应商管理薄弱，质量与风险并存 

供应商准入、评估与淘汰机制不健全，合作水平参差不齐，存在质量隐患与供应风险。

5、组织专业化不足，战略采购能力缺失 

采购职能仍停留在事务执行层面，缺乏品类管理、成本分析、谈判策划等战略采购能力，难以支持业务创新与成本竞争力构建。

在此背景下，中国燃气选择以采购体系为切入点，启动全局性供应链变革，旨在通过采购转型升级，系统性支撑公司多元业务战略的实现。

本次采购体系变革以“业务导向、端到端拉通、集中管控、专业赋能”为主线，系统推进以下关键任务：

1、诊断与重构采购逻辑 

从业务视角重新梳理采购关键问题，推动制度与流程从“部门导向”转向“业务导向”。

2、端到端流程建设 

打通从需求提出到支付结算的全流程，新增品类策略管理、成本基线管理、风险管理及质量技术交底等核心流程。

3、供应商集中化管理 

推动工程、服务、行政、物资等品类由分散采购向集中采购过渡，导入品类策略方法论，建立策略样板。

4、组织与职责升级 

成立集团采购委员会，统筹战略与监督；在采购管理部下设认证、质量技术、支持等专业模块，强化价值环节资源配置。

5、内控机制固化 

构建采购内控循环体系，实现自查、自检、自优化，保障流程有效执行与持续改进。

⦁实现集中管控与前端把关：完成行政、工程、服务、物资等供应商认证权向集团采购管理部集中，统一入口、统一标准。

⦁大幅提升采购效率：流程审批节点减少231个，业务响应速度显著加快，实现总成本最优。

⦁构建优质供应商生态：打造具有竞争力的供应商资源池，同步控制质量风险与采购成本。

⦁锻造专业采购组织：通过专业化分工与能力培养，打造行业专家团队，形成领先于对手的采购竞争力。

⦁建立系统化风控体系：实现采购风险主动识别、系统防控，显著降低风险损失与长期运营隐患。