理想汽车曾是新势力“盈利天花板”，却在2025年单季亏损超6亿元，市值蒸发千亿。
一场从“全面学习华为”到“彻底放弃”的战略回调，暴露了一个残酷真相：学管理，不是抄流程，而是理解底层逻辑。
在极度内卷的中国新能源汽车赛道，如果说谁最懂中国家庭用户的需求，理想汽车无疑是当之无愧的标杆。凭借精准的“奶爸家庭车”定位、极致的成本控制以及超级产品经理的敏锐直觉，理想汽车在过去几年创造了惊人的商业奇迹——不仅率先在造车新势力中跑通了盈利模型，更一度拿下了令同行艳羡的超20%毛利率，被视作造车新势力中率先跑通盈利模型的“优等生”。
然而，企业从1到10的规模化跨越，往往伴随着剧烈的生长阵痛。面对竞争对手的持续追赶，那个曾经的“爆款制造机”正在面临增长困境。根据2025年财务数据的披露，理想汽车单季度出现净亏损，终结了连续多个季度盈利的傲人纪录，车辆毛利率同比大幅下滑至15.5%。资本市场迅速反应，2025年11月，理想汽车美股和港股价格断崖下滑，市值蒸发超千亿港元，成为新势力第一梯队中唯二出现股价下滑的企业。
理想汽车美股股价
（截至2026.04.07）
理想汽车港股股价
（截至2026.04.07）
当我们穿透表象的财务数据，复盘理想汽车近三年的发展轨迹，会发现一条清晰的组织变革主线：从2023年高调宣布“全面学习华为”，试图借大厂体系跨越规模化瓶颈，到2025年底果断“回调航向”，彻底弃学华为，回归以创始人为核心的敏捷创业模式。理想汽车这场充满勇气却又饱受争议的“学与弃”，不仅是其自身进化史上的关键注脚，更是为整个汽车产业链提供了一份极具研究价值的“组织变革真实样本”。
作为长期深耕汽车产业链，拥有深厚华为背景的中国头部管理咨询机构，百思特将从企业战略的底层逻辑细致拆解理想汽车的变革探索，并探讨汽车产业链上企业应如何真正学习华为的管理精髓，科学地进行标杆借鉴与组织升级。
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01
勇敢探索：“全面对标”背后的
规模化焦虑与破局渴望
图片来源：鸿蒙智行官网
2022年，华为与赛力斯合作的问界M7上市，对标理想ONE“家用增程式混动SUV”的产品定位，叠加华为品牌力，用更低的起售价格直接冲击了理想产品的销量。面对这位首次跨界至汽车赛道的竞争对手，华为强大的销售渠道和管理能力让李想坦言：“我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力......理想汽车目前在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的话题，华为在多年前已经解决了”。
为了解决产品线扩充、交付量狂飙下的供应链协同难题，在提升营收规模的同时强化管理一致性，理想汽车做出了“全面向华为学习”的战略决策。在问界M7上市两个月后的雁栖湖战略会上，理想汽车提出全面学习华为，尽快升级为矩阵型组织的发展目标，彻底从“游击战”转向“阵地战”。他们将目光放在了华为的研发、供应链、市场等多种体系协同的管理框架上，从组织架构到管理流程，通过大规模引入华为背景的人才，开启全面对标华为的学习之路：
2023年初
一大批具备深厚华为背景的资深专家入驻理想汽车高层，拉开了全面学习华为的序幕。其中，原华为全球HRBP管理部部长李文智加入理想汽车，任职CFO办公室负责人，负责流程、组织、财经的变革工作，帮助理想从原有的OKR管理方式升级为PBC绩效模式。荣耀前高管邹良军出任销售与服务高级副总裁职位，负责销售服务群组，管理销售、交付、售后、充电网络等工作。此外，多位前华为技术科学家、大区总裁/销售总监、财经专家和质量领域的资深专家被引入理想，为全面移植华为的管理思想和体系奠定了基础。
同年
理想汽车正式宣布将原有的OKR管理方式升级为PBC绩效模式。员工需要明确承诺完成特定的业务目标，并围绕目标承诺制定详细的工作计划和执行路径。理想汽车引入PBC模式，旨在借鉴华为在目标管理和执行方面的优势，通过PBC与员工的薪酬、晋升的紧密挂钩，提升组织的执行力和绩效表现。相比于OKR模式，PBC模式更加强结果导向，在李想的设想中，向华为学习的理想汽车将逐步由个人的产品能力转化为组织层面可复制的体系化能力，加速迈入新发展阶段。
2024年
理想汽车将原商业部调整为不同产品线，进一步向产品线开发组织升级，借鉴华为的IPD流程推进产品研发。当时担任第一产品线总裁汤靖曾表示，李想要求他花更多的时间去推进能力建设，因此在后期推进MEGA产品时，产品线总裁对于评审参与度有限，对产品职责的承担有所放松。在此背景下，理想的产品结构逐步出现“旧力渐衰、新力未至”的发展趋势，为后期的销量和业绩下滑埋下伏笔。
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02
阵痛根源：核心管理逻辑未落地
工具实操困难频发
按照李想原本的设想，全面引入华为的管理体系，可以帮助理想汽车实现从早期粗放的游击队模式向正规集团军的转变，实现“从1到10的快速增长”目标。然而三年的实践却遭遇了严峻的发展瓶颈，业内曾有观点认为，这是因为华为的管理体系不适配理想汽车的新势力基因。然而，从百思特的视角来看，“适配性”往往是一个伪命题。当年华为在拜师IBM时，同样面临着企业文化差异、部分员工出现抵触情绪等的阶段性挑战。但华为之所以成功，根本在于其做到了对先进管理思想的“先僵化，后优化，再固化”，最终实现了西方管理工具和东方文化基因的嫁接。理想汽车学习受挫的根本原因，不在于工具不适配，而在于未能真正理解并植入华为管理思想的底层逻辑。
一方面，理想汽车未依托确定性流程快速提升系统性能力，面对竞争对手的持续追赶，在不确定性创新中陷入被动。华为凭借对流程的严格执行，实现了结构化机制下对庞大复杂To B业务的“确定性交付”。但新能源汽车不仅属于制造业范畴，更是带有极强消费电子属性的特殊产品。理想汽车此前的成功，极大程度上依赖于创始人李想作为“超级产品经理”对市场不确定性的敏锐嗅觉与果断决策，企业内部仍以创始人的决策为首要执行标准。当理想汽车更寄希望于将华为的管理工具作为快速解决新车上市生产、供应链和宣发、铺货脱节的问题的“特效药”，繁复的IPD流程节点非但没有成为赋能创新的飞轮，反而拉长了决策链条，甚至在某些项目中让客观的流程成为了主观误判的“合法化”背书。以MEGA产品为例，IPD流程并未发挥及时捕捉市场对“MPV纯电产品”的真实反馈并客观评审提案的作用，产品上市后销量远不及预期，同时召回预估成本直接拖累了整体业绩，拉低毛利率近4.3个百分点。
另一方面，由于核心管理逻辑未落地，实操层面频频出现动作变形。例如，高强度的业绩压力下，“以奋斗者为本”的价值驱动体系未实现配套保障。从OKR转向PBC绩效模式后，理想汽车的前端销售体系在高压下大范围出现返佣现象，给原本的直营体系规则和统一定价模式带来了持续冲击，甚至出现价格倒挂的局面。销售人员受限于业绩压力，进一步诉诸于跨区抢单等非常规销售手段。虽然此后理想效仿华为一度推出了“门店被发现一例返佣，店长当月提成与绩效清零；半年内门店被发现三次，店长离职”的严格整治措施，但返佣查处名单在一段时间后并未持续推进更新。面对管理模式调整带来的短期经营乱象，理想汽车并未通过价值分配体系保护遵守规则者的权利，对销售团队的激励出现明显动作变形。
数据不会撒谎，在外部环境竞争加剧和内部发展问题频发的内外夹击下，理想汽车曾经引以为傲的高毛利率优势逐步减弱。净利润在2024年出现拐点，并在2025年第三季度首次出现净亏损，结束了连续11个季度盈利的辉煌战绩。
2022-2025年理想汽车核心业绩数据：
然而，根据最新披露的2025年全年财报数据，理想汽车全年净利润定格在11.4亿元。尽管全年净利润同比下降85.8%是为标杆学习试错交出的昂贵学费，但理想汽车在三季度遭遇剧烈阵痛和股价断崖下跌后迅速稳住基本盘，全年依然保住了盈利底线。从单季亏损超6亿元的“至暗时刻”到全年盈利的“触底反弹”，这组看似矛盾的数据，恰恰折射出了理想高层极其敏锐的纠错嗅觉和企业强悍的业务韧性。从最终业绩数据来看，三季度的短期颓势已得到一定程度的遏制和缓解。
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03
回调航向：全面弃学华为
退守创业基因
图片来源：理想汽车官网
在察觉到企业面临的严峻挑战后，李想在2025年底果断踩下刹车：
“过去三年，我和创业团队努力学习职业经理人的管理体系，逼迫自己接受各种变化。但是，我们却变成了越来越差的自己。”
理想汽车高层极强的纠错能力和超强的执行力令人钦佩。从2025年第四季度起，李想和其创始团队全面回归创业模式。李文智等华为背景高管陆续退出高层管理团队。随着华为痕迹的逐步摒除，理想汽车由职业经理人主导的管理体系重新回归到以创始人为核心产品经理的创业公司发展模式。
然而，必须客观地看到，“全面弃学华为”本身并不能被简单粉饰为一场完美的“理性回归”。从深层逻辑来看，对于理想汽车而言，如果他们短期内没办法从片面学习华为的管理工具，跨越到抓住华为的管理思想和底层逻辑去真正学习华为，那么在激烈且不容喘息的市场厮杀中，回归原始的企业基因和路径依赖，可能是现阶段相对理性的无奈之举。
这种在试错后能够迅速回调，拒绝“为了面子硬扛流程”的纠错执行力固然值得肯定，但与此同时，全面弃学华为也意味着极其高昂的试错代价。此前高薪引入的李文智等众多华为背景高管陆续退出高层管理团队，耗费大量时间与资源搭建的IPD管理流程及PBC考核工具也宣告停用。此前的财务支出和组织内耗彻底成为了大额的沉没成本，给理想汽车带来了极其惨烈的实际损失。
在2026年初的AI战略宣贯会上，李想明确提出将大幅调整技术研发团队架构，参照最先进AI公司的运作模式，按照协作构建硅基生命的方式重新设定人员分工。此次调整既是理想汽车对当前市场压力的应对，也是对企业自身创新基因的回归。
李想在业绩会中这样描绘理想汽车未来的发展图景：
“展望未来，我们将继续完善重组后的AI原生研发体系，并持续加大研发投入，以推动产品创新和技术突破，实现长期发展。”
弃学华为之后，理想的发展之路将迈向何方，还有待时间和市场的双重检验。
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04
百思特洞察：
标杆借鉴的“学”与“弃”
百思特咨询作为脱胎于华为变革实践，拥有华为深厚基因的综合性管理咨询机构，在赋能企业开展标杆借鉴和学习的过程中，总结了以下风险点需要格外关注：
01
明确精神内核——管理体系不是碎片化管理工具
华为历经三十年构建的管理系统，并非单一工具的堆砌，而是一个集战略、流程、组织、IT、文化五维于一体的复杂有机体。其组织管理体系的有效运转，是建立在深厚的To B业务基础、几十万员工规模以及高度理性的工程师文化之上的，深深依托于“以客户为中心”的思想基座、独特的“自我批判”文化、“灰度”哲学和“奋斗者”激励等软性土壤支撑。而理想汽车作为造车新势力，早期的发展成果较多依赖于扁平化组织带来的快速响应和创始人的商业直觉，在全面学习华为的过程中，在短期内陷入底层逻辑偏差，将深层复杂的管理哲学简化为工具的快速套用，未能真正提炼应用华为的实践精髓。例如，过早、过重地引入PBC等考核工具，未能同步建立起华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队之魂。个人利益与单一指标强绑定，原本灵活的“游击队”变成了互相厮杀的“竞争对手”，返佣和抢单等问题层出不穷，反而导致了原本销售体系的崩盘。
变革绝不是模块的堆砌，而是系统架构的搭建。对于正处于行业内卷漩涡的汽车产业链企业而言，盲目套用大厂的高压管理工具极易引发核心人才流失。企业在借鉴标杆时应避免碎片化套用零散模版，切忌采摘果实而忽略培育土壤，必须率先明确如何通过管理体系支撑长期发展远景和战略目标实现，在厘清管理精神内核的前提下，有逻辑、成体系地提升组织能力与效率。
02
夯实系统能力——不确定性问题的解决需要依赖人才等多力牵引
许多企业的“华为化”尝试，往往只局限于流程等单一模块的工具移植，缺乏依托流程化提升系统性能力的思维和举措。根据《华为基本法》，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。在此框架下，内部流程不仅仅是工具，更是战略落地机制、资源分配体系和价值创造引擎的三重融合。在持续解决业务矛盾中，华为的管理体系也在持续迭代生长，从流程效率提升向组织敏捷性强化迭代。但理想汽车作为新能源车新势力，李想在产品设计和上市过程中拥有绝对的话语权，不确定性问题的解决仍主要依赖企业创始人的个人能力，而非系统能力的支撑。以理想汽车的MEGA项目失利为例，结构化流程虽然一定程度上作为辅助工具解决确定性问题，但无法直接赋能企业“在混沌中寻找方向”。因此，没有实现人才队伍、专业技术和产品开发等多个组织级能力的系统提升，若仅仅依赖IPD等工具的生搬硬套，或是过度依赖‘大产品经理’灵光一现的直觉，产品开发极易沦为无根之木、无源之水，难以确保企业在快速变化迭代的汽车市场中取得持续成功。
企业应当规避“为变革而变革”的思想误区，将系统性能力的提升放在企业管理优化的重要位置。例如汽车零部件企业在面临主机厂成本压降压力时，不能寄希望于引入一套IPD流程便能直接解决经营痛点。不确定性问题仍要依赖人的主观能动性去解决，避免过度神话流程工具，或将流程异化为行政审批，失去设立的初衷与价值。
03
厘清一号位角色——警惕变革期的信息真空与分层授权风险
华为的人才战略构建在“思想传承-实践锤炼-文化认同”的完整生态之上 ，且所有重大变革都是一把手亲自督导、持续投入的“一把手工程”。引入职业经理人体系后，转型期企业通常面临不同背景的管理人员与企业初始文化基因适应磨合的难题。同时，企业一号位极易陷入“过度分层授权”的误区，将管理体系建设全盘交由外部高管推进，自己过早退居二线。这种将持续的组织变革误解为阶段性项目、缺乏顶层持续驱动的做法，极易导致核心信息断层和战略意图在传递中逐层稀释的“信息真空”问题。2024年MEGA上市时，理想汽车正是由于前期忽视了低线城市门店对该款高端产品需求有限的问题，全国统一的门店展示策略反而挤占了其他车型的宣传空间，徒增资源损耗。
变革的深度取决于领导者投入的厚度。在引入外部高管团队的同时，企业一号位必须始终保持对业务一线的信息感知与思想传递，在“躬身入局推动变革”与“授权管理”之间寻找动态平衡，方能避免变革走向虎头蛇尾。
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05
标杆学习
首先学的是管理体系的底层逻辑
理想汽车近年的失利，并非单纯是“全盘华为化”带来的必然结果，而是错在没能参透华为管理思想的核心。在需要整体系统搭建的时候，过早、过于片面地切入了具体的工具使用。最终表现在经营业绩上，就是理想汽车的增长阵痛，在快速发展迭代的新能源汽车市场上落后于竞争对手。
对汽车行业从业者而言，理想汽车的弃学华为是一个昂贵的教训：标杆学习绝不是照搬几套流程、引入几种管理工具就能解决的确定性数学题。在变量的新能源汽车赛道上，企业每时每刻都在面临着巨大的“不确定性问题”。而应对这些不确定性，标准化流程工具给不出答案。片面推进“华为化”或“弃华为化”，付出的代价可能就是企业的生存危机。唯有真正吸收标杆企业的底层管理逻辑，将其内化为自身的系统生态，企业方能穿越周期，在残酷的淘汰赛中一路长青。
