在竞争激烈的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战与机遇。如何在复杂多变的市场中保持竞争力，实现可持续发展，成为每个企业必须思考的问题。在这个过程中，人力资源管理作为企业发展的核心驱动力，其价值愈发明显。
本文将从人力资源管理的组织激活、个人激活及组织保障等方面进行探讨，旨在帮助企业通过人力资源赋能，激活组织与人才，为企业的发展注入强大动力。
企业不同阶段与管理挑战
企业在不同发展阶段面临不同的管理挑战，人力资源管理也需要根据阶段特点进行调整
初创期
特点：企业刚成立，资源有限、风险高，但创新和灵活性强。
挑战：需确定产品服务、建立市场地位与基础运营管理框架，同时找投资者、积累初始用户并优化产品服务。
人力资源管理重点：灵活配置资源，注重核心团队建设，激发员工的创新精神。
成长期
特点：企业快速扩张，市场份额、收入利润稳步增长，资源需求与管理复杂度提升。
挑战：竞争压力显现，需完善组织管理体系、巩固市场地位。
人力资源管理重点：优化组织架构，提升管理效率，吸引和留住优秀人才。
成熟期
特点：企业规模稳定，有强大市场地位，收入利润持续增长但增速放缓。
挑战：管理成熟、资源丰富，但创新力可能减弱，竞争仍激烈。
人力资源管理重点：优化运营、降本提效，寻找新增长机会，激发组织创新活力。
衰退期
特点：业务衰退，市场份额和利润下降，资源紧张、管理难度大、创新能力弱。
挑战：竞争压力加剧，需转型找新增长点，或通过削减成本、寻新市场机会应对。
人力资源管理重点：精简组织，优化资源配置，激发员工的危机意识与创新精神。
激活企业在于组织激活与个人激活
组织的活力是企业发展的关键。一个有活力的组织能够快速响应市场变化，抓住机遇，实现持续增长。核心在于通过组织激活与个人激活，激发组织与人才的潜能。
组织激活
组织激活的核心内容包括使命牵引、流程E2E、组织高效。
（1）使命牵引
使命是组织存在的根本理由，是组织的灵魂。一个明确而富有吸引力的使命能够激发员工的内在动力，使他们为共同的目标而努力奋斗。例如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，这一使命不仅明确了企业的业务方向，也激发了员工的创新精神和社会责任感。
企业应通过战略规划，将使命转化为具体的业务目标和行动计划，确保每一个员工都能明确自己的工作与组织使命之间的联系。
（2）流程E2E
流程是组织运行的骨架，它将各个部门和岗位紧密连接在一起，确保组织的高效运转。一个良好的流程能够传递市场和客户的需求，将外部压力转化为内部动力。
企业应建立端到端的流程体系，从客户需求的洞察开始，到产品的设计、生产、销售和服务，每一个环节都紧密相连，形成一个有机的整体。同时，流程的设计应注重效率和灵活性，避免繁琐的层级和部门壁垒，确保信息的快速传递和问题的及时解决。
（3）组织高效
打造流程型组织，将组织定位为资源平台，构建端到端流程，传递市场与客户压力，深度支持业务流程运转，保障业务高效推进。同时，厘清集团管控模式，明确职责、授权与协同规则，为业务管控精准输入管理逻辑与资源，让组织在适配发展阶段的基础上，通过流程贯通与管控清晰，实现对业务的有力支撑。
在组织形态设计上，充分考量专业分工，让各部门具备专业能力；同步关注运作效率，通过事业部制、定期会议、流程固化等方式破解协同难题，减少部门壁垒与推诿，使组织既专业又高效，适配不同规模阶段发展需求，激活组织效能。
个人激活
个人激活的核心内容包括:发展牵引、能力培养、压力传递、动力驱动、文化洗礼、干部当责。
（1）发展牵引
核心目标：让员工看到在组织中的发展路径与成长可能性，避免成为“咸鱼”。
关键手段：
职位通道设计：明确晋升路径，通过层级晋升让员工显性感知成长。
双通道机制：区分管理通道与专业通道，满足不同员工的发展需求。
五层次人才模型：将员工能力分为初做者、有经验者、骨干、资深者、专家五层，匹配不同的职责与晋升标准。
（2）能力培养
核心目标：通过标准制定与实践训练，提升员工能力，激发成长动力。
关键手段：
能力标准建立：
素质模型（偏外资企业）：聚焦潜在特质（如热情、逻辑思考力）。
任职资格（偏本土企业）：强调显性技能与行为（如流程执行、客户沟通）。
人才盘点：对员工数量、质量、潜力等进行清查，明确培养方向。
后备人才培养：
课程体系：开发通用领导力、职能技能、业务专属课程。
轮岗实践：跨专业或跨业务轮岗，突破能力圈，积累复合经验。
师徒制：通过内部经验传承（如师傅带徒弟），加速新员工成长。
（3）压力传递
核心目标：将组织战略转化为个体目标，避免员工浑浑噩噩，确保方向统一。
关键手段：
目标管理机制：通过PBC等工具形成个人绩效承诺，将战略目标逐层分解到部门与个人，明确“做什么”和“做到什么程度”。
日计划与总结：通过每日工作规划与复盘，强化执行效率，避免目标模糊。
教练式辅导：通过GROW模型管理方法用于释放人们的潜能从而让他们取得更大的成就，这种管理方法旨在帮助员工学习与成长，不是简单的说教。
（4）动力驱动
核心目标：通过物质与非物质激励，驱动员工积极工作，提升效能。
关键手段：
物质激励：
薪酬与奖金：基本工资（保健因素）+绩效奖金（激励因素），强调“做得好、给得多”。
长期回报：股权、利润分享等，针对高量级人才设计激励。
非物质激励：
认可与赞美：通过赏识、荣誉称号等激发工作成就感。
挑战性工作：提供突破舒适圈的机会（如主导新项目），满足成长需求。
（5）文化洗礼
核心目标：通过组织文化凝聚人心，激发员工内在善意与使命感。
关键手段：
文化落地：“三板斧”宣传、传承、践行。
使命与价值观：传递组织存在的意义（如阿里巴巴 “让天下没有难做的生意”），让员工感知工作的社会价值。
组织气氛调查：一般可安排在年底，每年组织一次，特殊情况可临时安排；根据调查结果制定改进措施，集团企业文化部负责组织及后续改善举措落实的跟踪。
（6）干部当责
核心目标：确保干部队伍自身被激活，进而带动员工活力。
关键手段：
搭建干部管理体系：搭建干部管理体系需立足战略目标，借鉴行业经验，从多维度构建完整框架。明确梯队层级与定位，制定干部继任管理策略，重点岗位必须要有后备，对无后备的重点岗位提前布局。
干部能力要求：根据任职资格，每年定期认证，牵引干部能力提升，认证结果作为干部晋升和任职的前提条件；需具备战略视野与氛围营造能力；中层需承上启下、分解目标；基层需高效执行与团队管理。
干部培养：通过高管研讨、跨职能轮岗等，提升干部复合能力。
责任落地：明确干部对团队激活的直接责任（如下属成长、绩效提升），避免“上梁不正下梁歪”。
HR组织保障：三支柱协同发力
HR三支柱通过明确分工与高效协作，为企业人力资源管理提供坚实组织保障，实现战略价值与运营效率的双重提升。
HR COE（人力资源专家中心）：处于战略层，聚焦人力资源政策与方案顶层设计，制定薪酬体系、人才发展规划等战略规划，研究行业趋势、开发专业工具模型，与HRBP协作将业务需求转化为专业方案。从业者需具备深厚专业知识、战略思维、研究创新能力及优秀沟通影响力。
HRBP（人力资源业务合作伙伴）：扎根业务一线任人力顾问，职责为了解业务目标，识别招聘、团队效能等人力需求，协调COE制定并推动人才管理方案落地，处理员工关系，推动组织文化建设。需有敏锐业务敏感度、需求翻译能力，善建立信任、快速学习与解决冲突。
HR SSC（人力资源共享服务中心）：执行层负责员工入职离职、薪资核算等事务，用数字化工具优化流程，为员工提供咨询，统计运营数据辅助决策。要求流程执行精准，服务意识强，熟练使用HR系统，具备细节把控与抗压能力。
三支柱协同机制
HR三支柱紧密协同，形成闭环：
COE输出专业方案，经HRBP对接业务推动落地，由HR SSC标准化执行。
HR SSC与HRBP将数据与业务反馈回COE，形成闭环。
清晰的职责划分、数字化工具支撑以及适配的人才结构，是 HR 三支柱模式成功运行的关键。
结 语
在竞争激烈的商业环境中，人力资源管理是企业可持续发展的核心驱动力。从组织、个人激活策略，到HR三支柱保障，企业需以动态思维构建人才与组织共生体系，通过激活“人”的价值，让人力资源成为破局不确定的核心动能，助力企业在变革中实现持续增长与价值跃迁。
上一篇：Bester洞察 | 在拥挤的赛道中赢得竞争：大六座SUV战争与价值战略系统的胜利
下一篇：没有了
