从“躺平”到“燃起”：中国企业家必须读懂的代际动力变迁

去年秋天，一位从事制造业的企业家向我讲述了他的双重困惑。

作为父亲，他27岁的儿子海外留学归来，专业也对口——拒绝接手家族企业。问他想做什么，答案是“游戏主播”。作为老板，他发现公司里那些20多岁的年轻员工，对晋升机会态度冷淡，却在短视频和游戏世界里投入巨大的热情。“到底是他们出了问题，还是我出了问题？”他问。

过去两年，我们在服务各类企业的过程中，反复听到类似的反馈。数据提供了更宏观的佐证。前程无忧发布的《2025中国职场代际差异报告》显示：59.7%的95后明确表示不想走上管理岗位，较2018年上升31个百分点。员工第一份工作的平均在职时间，从70后的4年以上，骤减至95后的仅7个月。

更值得关注的是盖洛普2025年全球职场报告中的数据：中国敬业员工的比例仅为6%，远低于全球13%的平均水平。换句话说，一百个中国员工中，只有六个人在工作时真正“在线”并投入热情。

这些数字不应被简单归因为“一代不如一代”。它们指向了一个更根本的问题：以控制、低频反馈和意义隔离为特征的传统管理范式，与新一代员工的内在需求结构之间，正在发生系统性的错配。

要理解这种错配，我们需要回到一个更基础的问题：人的内在动力，到底从哪里来？

在心理学领域，过去四十年一个理论被广泛应用于教育、体育、医疗和企业管理等多个领域，并得到了大量实证研究的支持——这就是德西和瑞安提出的自我决定理论。

该理论的核心观点极为简洁：无论年龄、文化或职业，人类的内在动机都源于三种基本心理需求的满足——自主、胜任与归属。

• 自主需求，是个体感受到自己的行为是自愿选择的，而非被外部控制的。简单说，就是“我能做主”。

• 胜任需求，是个体在与环境互动中持续体验到能力的增长。简单说，就是“我能做好”。

• 归属需求，是个体感受到与他人产生有意义的连接，自己的行为对他人有价值。简单说，就是“我被需要”。

大量跨文化研究表明，当这三类需求得到满足时，个体会表现出更高水平的内在动机、创造力与持续投入；反之，内在动机则会显著衰减——甚至被外部激励所“挤出”。

这一框架之所以对理解当代职场具有特殊价值，是因为它揭示了代际差异的深层机制并非价值观的退化，而是环境与需求之间的匹配断裂。

70后、80后成长于资源相对稀缺的年代，“生存安全”与“向上流动”构成了他们职业选择的主轴。而90后、00后出生于物质条件大为改善的时期，其核心需求层次已从“生存”上升到了“自主”与“意义”。与此同时，数字技术的普及——手机游戏、短视频、社交平台，为他们提供了另一种高频满足这三类需求的替代环境。游戏中的自主决策、即时反馈、团队归属，恰恰精准地对应了自主、胜任与归属三要素。

然而，当他们进入职场，面对的依然是一套设计于工业时代的、以控制和标准化为特征的管理体系。这种环境与需求之间的落差，正是“躺平”与“精神逃逸”现象的重要成因。

在服务企业的过程中，我们观察到三类常见的管理行为。这些行为在设计初衷上并无恶意，它们中的大多数是为了提升效率或控制风险，但在客观上，却持续地抑制了员工的内在动机。

许多组织宣称“授权”，但员工在实际工作中能够决定的范围极为有限。一位年轻工程师在接受访谈时直言：“我能决定的，就是先做A还是先做B。至于做不做A、怎么做A、做成什么样才算好——全是领导说了算。”

这种“伪自主”比直接命令更具破坏性。它让员工感受到一种被操控的屈辱感，内在动机随之消退。神经科学研究表明，虚假的选择权反而会激发大脑更强的抵触信号——因为这本质上是一种伪装的控制。

季度考核、年度评估——这样的反馈频率，难以满足大脑对“进步确认”的日常需求。人对“我有没有在变好”这件事，需要的是每几天就能收到一次信号，而不是每几个月。

更值得警惕的是，大量考核采用“减法逻辑”：从100分开始，依据失误逐项扣减。心理学中的“损失厌恶”效应表明，人对“失去”的情绪强度是“获得”的两到三倍。长期处于减法考核下的员工，会将注意力集中于“避错”而非“追求卓越”，胜任感被持续削弱。他们的思维模式从“我想做好”悄然转变为“我只求不犯错”。

归属感的核心并非团建活动或企业文化口号，而是“我能清晰地看到自己的劳动对某个具体的人产生了正向影响”。

然而，在流程化和部门化的组织架构中，这种连接被系统性地切断了。财务人员看不到报销单背后的客户场景，程序员接触不到用户的使用反馈，客服人员接完投诉电话后也极少收到“问题已解决”的感谢。当员工与工作的意义源之间被层层流程隔绝，归属感便无从生长。工作沦为“营生”，而非“事业”。

在探索如何破解代际管理困局的过程中，华为和腾讯这两家标杆企业的实践提供了有价值的参照。它们的做法并非简单的“激励加码”，而是在机制设计上回应了年轻员工对自主、胜任和归属的内在需求。

华为高级顾问田涛曾总结：“知识型劳动者天然对权力有热情。真正的培养，是敢于交付出有风险的权力，并允许下属在试错中成长。”任正非很早就将人权、财权、事权分解给不同的人，甚至包括那些刚进华为不久的年轻人。华为曾经的二把手郑宝用进入公司第二年、年仅27岁时就被提拔为常务副总裁，拥有研发立项、资金调配和团队组建的实质性决策权。这种“充分释放权力”的做法背后，是一套清晰的逻辑：权力首先是一种激励资源，它的价值不在于稀缺性，而在于能否激活更多人的主人翁意识。

与此同时，华为通过员工持股与虚拟受限股，将员工收益与公司长期增值绑定，形成“奋斗—价值—分享”的闭环。早期新员工培训中有一个著名议题——“学雷锋，不让雷锋穿破袜子”。这句话精准地回应了归属需求：企业鼓励奋斗，但不能让奋斗者吃亏。

腾讯在激活年轻人才方面走出了另一条路。“赛马机制”是其标志性做法——开发微信时，内部同时支持三个团队独立推进，包括原QQ团队、成都团队和张小龙的广州团队。这一机制的核心在于：鼓励不同团队针对同一目标提出多种解决方案，营造积极创新的内部竞争环境。2026年初，一个更鲜活的案例是：1999年出生的产品经理张舒昱，带领几位年轻人在几乎没有正式立项和资源支持的情况下，基于开源技术开发出一个产品原型，内测一周用户突破数百万，直接引起总办关注，随后内部涌现出8个团队同时跟进。这一事件被内部称为“八虾夺嫡”，它所揭示的管理启示是：真正的自主感，来源于员工可以不经过层层审批就去尝试一件事，并且不因为尝试失败而被否定。

在人才发展机制上，腾讯的“青云计划”支持青年人才“揭榜挂帅”——允许他们在核心业务中挑大梁、当主角。内部还取消了职级外显，鼓励员工在管理和专业双通道之间自由切换，避免“千军万马挤管理独木桥”。这些动作从多个维度回应了年轻员工对自主选择、能力认可和发展可见性的深层需求。

华为和腾讯的实践告诉我们，激活年轻员工的内驱力并非无迹可循。基于上述分析，结合在服务企业过程中的探索，我们初步梳理出三个调整方向。这些方向仍在不同企业中接受检验，但已经显现出积极且可复制的信号。

核心逻辑：

真正的自主感，来源于员工能够参与“问题定义”的过程，而非仅仅执行既定目标。当一个人参与了目标的制定，他就从“执行命令的工具”转变为了“共同创造的主体”。

具体实践：

在任务启动前，管理者与员工共同探讨三个开放性问题：

• “你认为这件事最关键的难点在哪里？”

• “如果由你主导，你的第一步会选在哪里？”

• “在你看来，什么样的结果算得上是真正的成功？”

核心逻辑：

胜任感的维持需要高频的进步信号，且“获得”的心理效价远高于“避免失去”。考核机制的设计，应该在心理层面引导员工从“害怕失去”转向“渴望获得”。

具体实践：

• 将反馈周期从季度压缩至每周甚至每日。每日晨会或工作群中，用30秒公开肯定一位员工的某项具体进步（如“昨天小张处理客户投诉的方式比预期更高效”）。不涉及金钱奖励，仅表达“我看见并认可你的进步”。

• 试点将考核从100分向下扣减的模式，改为从0分向上累加。员工每主动完成一件有益事项、每解决一个额外问题，即获得加分。

核心逻辑：

归属感源自于看到自己的劳动对真实个体产生的具体影响。这种影响必须是可视的、具体的、有情感温度的。

具体实践：

• 将客户的感谢信、微信截图、正面反馈等材料打印并张贴于办公区域，使每位员工都能看见。

• 对于内勤或后台岗位，定期安排“用户接触日”——让财务、行政、IT等人员前往业务一线或客户现场，观察自己经手的工作最终如何服务于真实的人。

• 在周会中固定设置“意义五分钟”环节，分享一个“本周我帮助了谁”的真实故事。

一个常见问题是：以上探索是否意味着奖金、晋升、股权等外部激励不再重要？

答案是否定的。关键在于理解外部激励与内在动机之间的作用关系。

当外部激励被员工感知为“控制性”时（“你必须完成这个指标才能拿奖金”），它会削弱内在动机——心理学称之为“过度理由效应”。当外部激励被感知为“信息性”时（“这笔奖金是对你卓越表现的认可，你确实做得很好”），它反而能强化胜任感，从而增强内在动机。

因此，一个可行的原则是：先通过环境设计满足自主、胜任与归属需求，再以外部激励作为对已有内驱力的确认与强化。顺序的错置——先用高额奖金试图“购买”动机——往往适得其反。

这也是为什么简单的“加钱”策略在面对年轻员工时效果越来越有限的原因。不是钱不重要，而是钱在动机链条中的位置被放错了。

回到文章开头那位企业家和他27岁的儿子。

在多次施压无效后，他做了一个不同寻常的决定：将一个濒临停滞的小型数字化项目交由儿子全权负责，并给予六个月预算和团队组建的自主权。条件是——盈亏自负，公司不干预。

半年后，这个项目不仅扭亏为盈，还沉淀出一套由95后成员自主设计的敏捷工作流程。更重要的是，那位“不愿接班”的年轻人，开始主动关注公司其他业务板块的运行状况。

这位企业家事后反思：“我以前认为他没有动力。后来才发现，他只是不想要我给他的那条路。”

这个案例的启示在于：许多被认为“缺乏内驱力”的年轻人，并非真的没有热情，而是他们在传统组织轨道上找不到自己认可的投入方式。当环境提供了足够的自主空间、清晰的进步反馈和真实的意义连接时，内驱力往往会自然浮现。

回到本文开篇数据：近六成95后不愿走上管理岗位，中国员工敬业比例为6%。

这些数字不应被简单归因为“一代不如一代”。每一代人都曾被上一代人贴上“垮掉”的标签，但每一代人都承担起了属于自己的时代责任。更深层的解释是：当前主流的管理范式——以控制、低频反馈和意义隔离为特征——与新一代员工的内在需求结构之间，正在发生系统性的错配。

90后、00后并非天生缺乏动力。他们只是对“什么样的动力值得投入”提出了更高的标准。而这一标准的核心，恰恰是自我决定理论所指出的那三样东西：自主、胜任与归属。

对于管理者而言，真正需要思考的问题不是“如何激励这一代人”，而是“如何设计一个能让不同世代、不同需求层次的员工都能找到自主感、胜任感与归属感的环境”。

这个问题的答案，仍在探索之中。但至少有一点已经逐渐清晰：那些试图通过更强控制、更高奖金、更严考核来“解决”代际问题的做法，正在被现实证明越来越低效。真正的出路，或许恰恰在于反其道而行之——少一些控制，多一些信任；少一些扣分，多一些看见；少一些流程，多一些连接。

百思特管理咨询公司在服务中国企业的过程中，将持续关注这一议题。如果您的企业也在尝试应对代际管理挑战，欢迎与我们交流探讨。

数据来源：

前程无忧《2025中国职场代际差异报告》；

盖洛普《2025全球职场状况报告》；

自我决定理论相关学术文献。